社区卫生服务中心员工绩效考核体系的研究(1)
随着医疗卫生体制改革的逐步深入.社区卫生服务中心俗称一级医院或乡镇卫生院.为了适应社区卫生服务发展的需要.必须加强社区卫生服务中心人力资源管理.改进员工的绩效考核，以提高社区卫生服务中心员工的工作效率、服务质量。我中心是一所从二级医院分离出来的医疗机构.始建于2006年.与医院实行医疗设备等资源的共享.是一所二级医院支持下的社区卫生服务中心.主要是开展医疗、预防、保健、康复、健康教育与计划生育指导等“六位一体”的社区卫生服务。
1 中心绩效考核现状
绩效考核是社区卫生服务中心人力资源管理的重要组成部分。按考核科室划分，可分为三类：职能科室人员的绩效考核、业务科室人员的绩效考核、后勤科室人员的绩效考核。按考核周期划分.可分两类：月度绩效考核与年终考核。月度绩效考核主要用于月度绩效工资的计算.而年终考核一般运用于年终奖的计算、第二年的人员聘任、人员的晋升、评优等工作。由于职能科室、临床业务科室和后勤保障科室工作内容与工作职能的差异.所以对于三个部门的考核必须采用不同的考核指标和不同的考核方法.三个部门的绩效考核共同构成我中心的绩效考核方案。
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1.1
业务科室人员的绩效考核
2006年中心从医院分离后.享受国家大力发展社区卫生服务的优惠政策.政府按常住人口与外来人口数分别按标准给予补贴。2008年社区卫生服务实行综合改革.结合本单位自身发展的需要.中心对绩效考核方案进行了重新制定。考核方案以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容，同时结合个人系数，以“提高医疗服务质量，提高社区满意度”为目的。归纳起来，具有以下几个特点：(1)分解中心工作目标，通过考核小组的测算，确定工作量的测算方法，然后根据月完成任务情况，确定月绩效奖励总额。(2)以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容，加大了医疗质量及服务考核力度.逐步淡化收入考核。(3)绩效考核结果直接与奖励挂钩。(4)与原有考核方案相比，增加了成本控制内容.能起到“开源”、“节流”的作用。
1.2职能科室及后勤人员的绩效考核职能科室及后勤科室作为单位的非业务科室.由于人员不直接从事卫生服务工作.其绩效无法用现成的量化指标进行考核.其绩效考核无法与业务科室绩效考核方案一样采用“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容.而一直采用取平均数和平均数的80%计算等办法.即以临床科室奖金的平均数作为职能科室奖金，后勤人员享受职能科室的80%。
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2 存在的主要问题
2.1
业务科室人员的绩效考核
为了充分调动员工工作积极性.中心在原有奖励制度的基础上.对绩效考核方案进行了修改，考核方案以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容.发放按个人系数×出勤天数.在特定的环境下.新绩效考核方案对调动员工积极性产生了巨大的作用。但是新方案存在着以下几个问题。
2.1.1公平性问题 考核方案以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容.同时结合个人系数。此方案的实施虽然比原方案更体现了“多劳多得”的原则，但效益奖励按个人系数发放.由此产生许多矛盾与不满.加之没有专门的考核人员.考核结果不准确.难以用作奖金考核发放的依据，最终，考核流于形式。
2.1.2战略性问题
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不利于社区卫生服务中心长远发展。一方面。效益好的科室为获取更多报酬，一味增加收入.业务质量、服务不被重视，导致经济效益上去了.社会效益下来了。另一方面，效益不好的科室由于种种原因.即使努力也无法完成任务.于是得过且过。由此造成单位科室发展不均衡.业务质量得不到提高，服务质量下降，单位不能得到相应的经济效益和社会效益。
2.1.3组织结构不合理
由于中心以前隶属于二级医院的部分科室.分离后虽然人事相对独立.但没有单独设置人事部门.人员部分与分院共享交叉.人力资源管理人员职责不清，人力资源工作也没有一个系统、有效的管理。
2.2职能科室及后勤人员的绩效考核
目前采用取平均数的办法.即以临床科室奖金的平均数作为职能科室奖金.职能科室奖金的80%作为后勤人员的奖金，存在严重的不合理性。
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2.2.1指标体系客观性差
2.2.1.1指标体系过于简单.主观性强在中心人力资源工作还存在诸多问题的情况下.为确保考核的实施.职能科室人员的绩效考核采用了临床科室奖金的平均数的形式.由于所选取的指标主观性强，难以反映职能科室人员的真实绩效。
2.2.1.2评价标准不明确 对职能科室人员的考核并没有制定明确的标准.而是根据临床业务科室的绩效情况打分与分配。难以保证考核的科学性。
2.2.2评价方法缺乏科学性对于职能科室绩效考核结果的评价，由于过多考虑了可操作性.人员比例稍显平均，级与级之间没有差距.难以起到绩效考核的激励作用。
2.2.3 忽视了绩效考核的过程管理 关注结果的考核往往容易导致过于注重短期利益.而忽视核心能力的培养和发展.从实现医院长远目标来看.提高员工素质和能力比提高员工工作成果更为重要。因此，绩效考核既要注重结果，更要注重过程。
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3 存在问题的原因分析
3.1业务科室的原因分析
3.1.1业务科室的工作特点
业务科室是社区卫生服务中心最能体现经济效益和社会效益的部门，也是中心直接服务于社区的部门，其工作质量直接反映了中心的服务能力.其工作业绩、态度、能力与中心的发展息息相关。业务科室的工作直接产生经济效益.指标最容易量化，如收治病人数、门诊处方数、床日数、床位周转率等等。
3.1.2原因分析 (1)由于中心的收入有政府的补贴.没有在市场竞争中身临其境的医院面临着严峻的生存发展问题.部分员工由此也产生了“吃大锅饭”的想法。(2)缺少绩效考核主管部门。绩效考核数据的收集、统计分别由统计室、劳资、财务科共同承担，这三个部门分属信息科、院办、财务科三个科.存在着沟通不畅的问题.影响了数据的准确性，(3)缺少绩效考核监督部门。绩效考核方案的执行缺少监督机制.考核随意性强.考核结果未建立反馈渠道，严重影响被考核人员的T作积极性。(4)个人系数与职称、工龄呈正相关.于是相比之下职称高、工龄长的人就算出勤少、常日班、有养老现象.也奖金较高.而那些全勤、工作辛苦三班倒的一线人员相对奖金较低.形成完成相同绩效的人.得到的绩效报酬职称高、工龄长的人高于低职称者.影响了年轻人的工作积极性。
3.2职能及后勤科室原因分析
3.2.1
职能及后勤科室的工作特点
职能科室是中心上下信息传递和人、财、物的保障部门.为医疗工作提供专门职能指导、执行监控和服务支持.属服务性的部门：同时。职能部门又肩负着业务科室的行政领导.是社区卫生服务中心决策的贯彻执行, http://www.100md.com(陈引东 倪军英)
1 中心绩效考核现状
绩效考核是社区卫生服务中心人力资源管理的重要组成部分。按考核科室划分，可分为三类：职能科室人员的绩效考核、业务科室人员的绩效考核、后勤科室人员的绩效考核。按考核周期划分.可分两类：月度绩效考核与年终考核。月度绩效考核主要用于月度绩效工资的计算.而年终考核一般运用于年终奖的计算、第二年的人员聘任、人员的晋升、评优等工作。由于职能科室、临床业务科室和后勤保障科室工作内容与工作职能的差异.所以对于三个部门的考核必须采用不同的考核指标和不同的考核方法.三个部门的绩效考核共同构成我中心的绩效考核方案。
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1.1
业务科室人员的绩效考核
2006年中心从医院分离后.享受国家大力发展社区卫生服务的优惠政策.政府按常住人口与外来人口数分别按标准给予补贴。2008年社区卫生服务实行综合改革.结合本单位自身发展的需要.中心对绩效考核方案进行了重新制定。考核方案以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容，同时结合个人系数，以“提高医疗服务质量，提高社区满意度”为目的。归纳起来，具有以下几个特点：(1)分解中心工作目标，通过考核小组的测算，确定工作量的测算方法，然后根据月完成任务情况，确定月绩效奖励总额。(2)以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容，加大了医疗质量及服务考核力度.逐步淡化收入考核。(3)绩效考核结果直接与奖励挂钩。(4)与原有考核方案相比，增加了成本控制内容.能起到“开源”、“节流”的作用。
1.2职能科室及后勤人员的绩效考核职能科室及后勤科室作为单位的非业务科室.由于人员不直接从事卫生服务工作.其绩效无法用现成的量化指标进行考核.其绩效考核无法与业务科室绩效考核方案一样采用“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容.而一直采用取平均数和平均数的80%计算等办法.即以临床科室奖金的平均数作为职能科室奖金，后勤人员享受职能科室的80%。
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2 存在的主要问题
2.1
业务科室人员的绩效考核
为了充分调动员工工作积极性.中心在原有奖励制度的基础上.对绩效考核方案进行了修改，考核方案以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容.发放按个人系数×出勤天数.在特定的环境下.新绩效考核方案对调动员工积极性产生了巨大的作用。但是新方案存在着以下几个问题。
2.1.1公平性问题 考核方案以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容.同时结合个人系数。此方案的实施虽然比原方案更体现了“多劳多得”的原则，但效益奖励按个人系数发放.由此产生许多矛盾与不满.加之没有专门的考核人员.考核结果不准确.难以用作奖金考核发放的依据，最终，考核流于形式。
2.1.2战略性问题
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不利于社区卫生服务中心长远发展。一方面。效益好的科室为获取更多报酬，一味增加收入.业务质量、服务不被重视，导致经济效益上去了.社会效益下来了。另一方面，效益不好的科室由于种种原因.即使努力也无法完成任务.于是得过且过。由此造成单位科室发展不均衡.业务质量得不到提高，服务质量下降，单位不能得到相应的经济效益和社会效益。
2.1.3组织结构不合理
由于中心以前隶属于二级医院的部分科室.分离后虽然人事相对独立.但没有单独设置人事部门.人员部分与分院共享交叉.人力资源管理人员职责不清，人力资源工作也没有一个系统、有效的管理。
2.2职能科室及后勤人员的绩效考核
目前采用取平均数的办法.即以临床科室奖金的平均数作为职能科室奖金.职能科室奖金的80%作为后勤人员的奖金，存在严重的不合理性。
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2.2.1指标体系客观性差
2.2.1.1指标体系过于简单.主观性强在中心人力资源工作还存在诸多问题的情况下.为确保考核的实施.职能科室人员的绩效考核采用了临床科室奖金的平均数的形式.由于所选取的指标主观性强，难以反映职能科室人员的真实绩效。
2.2.1.2评价标准不明确 对职能科室人员的考核并没有制定明确的标准.而是根据临床业务科室的绩效情况打分与分配。难以保证考核的科学性。
2.2.2评价方法缺乏科学性对于职能科室绩效考核结果的评价，由于过多考虑了可操作性.人员比例稍显平均，级与级之间没有差距.难以起到绩效考核的激励作用。
2.2.3 忽视了绩效考核的过程管理 关注结果的考核往往容易导致过于注重短期利益.而忽视核心能力的培养和发展.从实现医院长远目标来看.提高员工素质和能力比提高员工工作成果更为重要。因此，绩效考核既要注重结果，更要注重过程。
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3 存在问题的原因分析
3.1业务科室的原因分析
3.1.1业务科室的工作特点
业务科室是社区卫生服务中心最能体现经济效益和社会效益的部门，也是中心直接服务于社区的部门，其工作质量直接反映了中心的服务能力.其工作业绩、态度、能力与中心的发展息息相关。业务科室的工作直接产生经济效益.指标最容易量化，如收治病人数、门诊处方数、床日数、床位周转率等等。
3.1.2原因分析 (1)由于中心的收入有政府的补贴.没有在市场竞争中身临其境的医院面临着严峻的生存发展问题.部分员工由此也产生了“吃大锅饭”的想法。(2)缺少绩效考核主管部门。绩效考核数据的收集、统计分别由统计室、劳资、财务科共同承担，这三个部门分属信息科、院办、财务科三个科.存在着沟通不畅的问题.影响了数据的准确性，(3)缺少绩效考核监督部门。绩效考核方案的执行缺少监督机制.考核随意性强.考核结果未建立反馈渠道，严重影响被考核人员的T作积极性。(4)个人系数与职称、工龄呈正相关.于是相比之下职称高、工龄长的人就算出勤少、常日班、有养老现象.也奖金较高.而那些全勤、工作辛苦三班倒的一线人员相对奖金较低.形成完成相同绩效的人.得到的绩效报酬职称高、工龄长的人高于低职称者.影响了年轻人的工作积极性。
3.2职能及后勤科室原因分析
3.2.1
职能及后勤科室的工作特点
职能科室是中心上下信息传递和人、财、物的保障部门.为医疗工作提供专门职能指导、执行监控和服务支持.属服务性的部门：同时。职能部门又肩负着业务科室的行政领导.是社区卫生服务中心决策的贯彻执行, http://www.100md.com(陈引东 倪军英)