专柜营销应脱胎换骨
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专柜营销已经成为医药保健品营销中一种不可忽视的力量，其主要经营特色是缩短产品的销售流程(所谓广告一上，电话就响，销售开花)、规避传统渠道分销的一些风险、市场启动速度较快、能够快速挖掘市场利润，是一种积极有效的营销手段。与此同时，它也存在着不顾及消费者各种利益、掠夺式的市场开发、产品的生命周期短、远期收益不稳定、市场人为风险较大、企业发展经常遭受挫折等不利因素。
专柜营销模式作为一种探索中的营销手段，在市场营销的各个环节都普遍存在问题。在这里，笔者尝试从市场营销的4P和4C角度，来分析专柜营销模式的独特优点和不足之处,抛砖引玉以期引起广大营销同仁来共同探讨这一模式的得失，从而推动专柜营销模式在新的市场环境下得到脱胎换骨的革新与发展。
产品(Product)和顾客需求(Consumer)
专柜营销模式企业从创业初期就选择以专柜营销这样一种营销模式来规避资金风险，使企业的现金流调动速度达到最大化，同时也提高了单次高额购买及现场成交率,但近几年随着这一模式被人不断复制，再加上会务营销大行其道，这一营销手段已经使得市场出现尖锐化的矛盾，而这种矛盾的不断激化，必然缩减了目标消费人群的可开发度。
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由于专柜营销模式采用的是媒介高投入引导消费的推销方法，这种销售手段如果在相关配套营销系统不规范的情况下，将使大量顾客成为一次性资源。目前许多专柜营销模式企业正因消费者资源的过度开采而出现“无米之炊”的局面。
在这里，我们以广东肝药市场中最有代表性的品牌“奥星”与“敖东熊胆乙肝胶囊”为例：“奥星”从2003年以前月回款300万元～400万元到现在的季回款300万元～400万元；“敖东熊胆乙肝胶囊”从2003年以前月回款200万元～300万元到现在的月回款在100万元左右徘徊，销售额与往日不可同日而语。“奥星”、“敖东熊胆乙肝胶囊”出现今日之状态，客观上是掠夺式开发下缩短产品生命周期的必然结果，但主观上应该是品牌管理者缺乏品牌长远规划，过度依赖媒介所造成的。所以“奥星”、“敖东熊胆乙肝胶囊”作为具备国家药品批文的治疗药物，生命周期如此之短，是高额媒介成本下的鲜活案例。
专柜营销模式企业代理产品的思路是典型的蒙派特点。他们所代理的产品在上市前3个月如果没有启动，这些企业一般情况下是马上放弃，前面所投入的资金亏损马上寄希望于下一个新代理产品的成功。这种运营手法必然造成企业运营成本的失控。正是这种企业的运营思想使这些企业一直做不了大品牌，也是企业动荡不断的重要根源。
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产品是代理的，品牌是别人的，这种利益分割是企业不重视品牌长期建设和品牌战略规划的动机根源。由此可以说，专柜模式是品牌短命的致命伤。众所周知，品牌建设方面的投入对企业是具有长远战略意义的。品牌投入除了推动当期销售，还能够支撑企业的持续发展。专柜模式在品牌方面客观上存在暴殄天物的巨大浪费。
从企业经营风险的角度来看，虽然表面上专柜代理利润空间比一般分销大，投入周期比厂家短，但是从较长的时间跨度来看，也存在投入风险远比普通分销商更大、品牌利益与厂家经营相比则一无所获的问题!一个产品的失败很容易给企业造成一次巨大冲击。
以上分析，我们看到在营销4P中的第一P—产品(Product)，作为一切营销活动的基石，专柜模式其实已经注定了要输在起跑线上!专柜营销企业如果不改变这种长期以来短视的“赚钱”经营理念和思想痼疾，将不会拥有未来。
价格(Price)和成本(Cost)
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产品的价格体系不仅仅是反映了企业及各级渠道成员的利益分配问题，其实更多反映的是企业的整体营销能力和渠道管理水平，体现了企业对渠道成员等外部资源的掌控与环境的调节功能。价格体系的设计，既反映了企业对渠道的驾驭能力，也体现出企业对消费者的理解深度，它是企业市场营销方面核心能力的一个重要风向标。合理的价格体系也是规范市场及成本控制与利润最大化的基本保障。
目前许多专柜营销企业的品牌管理者对市场营销的价格要素缺乏深刻认识，在实际的产品价格体系设计上也缺乏长远规划。上市之初总是拍脑袋决策，盲目受利益驱动，到产品销售出现危机时又根本找不到思路，不知如何改起，生怕调整价格体系影响各方的利益，触犯众怒。在同样的一套销售队伍体系及同样的专柜销售终端上各自为战。窜货、砸价、价格倒挂、价格体系不稳定的情况大量存在，并随着这些专柜营销模式企业经营规模的扩大愈演愈烈，结果引发众多的矛盾，造成企业在竞争中耗费了大量营销资源。
以“奥星”为例，从初入市场的近500元一盒，到400元左右一盒，再到300元左右一盒，一路走低到2004年甚至200元多一点都可以在专柜买到货，中间还包含一年360天花样翻新的打折促销。整个价格走势就像股市中的牛市到熊市，高开低走，从而造成整个产品价格链严重失衡，最终导致价格体系崩盘。
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营销管理人员在“卖货就是营销”的单纯认识下，不仅没有能力为产品做出事先的长期规划，而且，造成营销管理上的粗放及失控。品牌管理者与各区域市场的办事处(二类经销商)为了完成销售任务，更肆意玩弄价格杠杆，人为破坏价差体系，搅乱市场，使产品价格越来越乱。甚至有的营销管理人员专注于从公司总部的产品推广费用中获取黑色费用，人为地去破坏产品的价格体系。
专柜营销模式企业发展到今天，一直没有做成功一个全国性品牌，多年来不断代理的几十个产品中，也是成功的少失败的多。舍下血本成功的个别品牌也因缺乏长远的品牌规划而昙花一现，这显然与这些专柜营销模式企业对旗下各代理的品牌缺乏长远规划难脱干系。
渠道(Place)和便利性(Convenience)
近几年来，国内的产品生产商及代理商在渠道这一环节上，都有一本难念的经，因为都被渠道反控制。因此渠道已成为各企业销售发展的掣肘。在整个华南的OTC药业代理商板块中，这些专柜营销模式企业无疑是渠道创新及成功的典范。
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专柜营销模式这一营销手段包含着一个原理：“两点之间，直线最短。”这些专柜营销模式企业从创业初期就首创专柜营销，发展直营，自己的业务员跑终端；从产品到消费者直接经过公司在OTC药店所租专柜达成销售；通过缩短供应链来实现对渠道、产品、价格和促销的掌控，避免经销商“卖货”带来的后果，但在消费者的购买便利性上存在较大的缺陷。
专柜营销用低风险和利益激励管理机制调动人员力量的策略是一种较粗放的作坊式管理模式，因此难免出现人员素质良莠不齐、流动性强、缺乏联合的“散兵”团队形态；再加上管理者对团队的组织控制过分依赖利益分配机制，团队缺少向心力和建设规划，所以企业所创造的销售形势达到一定程度以后必然难以得到稳固和提升；同时还将出现的一个问题就是，各区域市场在利用公司的资源完成其初级资本积累后，会出现企业与个人从利益到管理上不可调和的矛盾。这种矛盾激化的最终结果就是彼此分道扬镳，企业这时遭遇的最大伤害就是整个销售网络崩盘，因为专柜一直是控制在这些一线区域人员手上，而这些与企业分道扬镳的人员可以迅速利用手上的专柜网络形成彼此的利益团体，在短时间内就能够嫁接其他公司的产品，从而来与曾经的公司进行竞争。
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在渠道管理这一P(Place)上，专柜模式虽然摆脱了经销商的控制，却在管理失控的情况下受到来自内部的一线经理的严峻挑战。虽然取消了对经销商的利润分流，但是也同时以它的不便利在丢失一部分市场利益。
促销(Promotion)和沟通(Communication)
专柜营销模式企业的成功，就是媒介优势上的成功，其企业优势就是良好的政府及媒介关系，而目前的OTC市场，广告在行使功能提示作用时已经遭遇严重的同质化冲突。我们打开广东的几大主要媒介，从第一版到最后一版，各种OTC产品广告从标题到内容的同质化现象十分严重，甚至已经竞争到比标题谁的字大、谁的版面大的地步……而媒介同质化竞争的结果是，品牌将出现信任危机，广告的影响力度自然要下降。多年来，消费者接受了专柜营销产品太多的“广告轰炸”、“概念洗礼”，广告对消费者购买决策的影响力已经降低。
我们再来看一下“奥星”的广告宣传：
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A.1908年英国科学家F.B.POWERS等分离出能够改善肝功能的药物成份OLA，并用于对肝损伤的治疗(正在犯“速立特克氏成分”之错误)。
B.识别病毒，清除乙肝：剥开一粒“奥星”胶囊，看一看心是黑的，还是洁白的。如果是白的，就代表着这是迄今肝药市场中罕有提纯并结晶制成的“奥星”胶囊(药的黑白之分能够分辨出药的好坏吗)。
C.治乙肝，“奥星”不走寻常路：几年的推广实践证明，“奥星”胶囊在控制乙肝传染、消除乙肝症状、促进乙肝转阴、防治肝脏组织纤维化及癌变等方面均有独特功效，其卓越的疗效为广大患者共同验证(专家认为目前医学上还做不到大三阳完全治愈；也就是说，还没有治大三阳的特效药)。这是典型的保健品宣传模式。
在乙肝用药市场上，肝药企业数量不断增多，乙肝新药的品种也层出不穷，让患者无所适从。乙肝药物的良莠不齐、监督管理机制的不完善、患者乙肝知识的缺乏、专业咨询的普及度低等主客观原因，使得肝药市场的众多肝药产品违背其作为药物的基本原则，采用保健品的手法来进行宣传，让肝药市场呈现一片虚假繁荣的现象。
近观专柜产品，其推广策略已经严重同质化，再难找到突破局面的新手段，到最后只有以价格跳水作为惟一的杠杆。专柜营销模式发展到现在，已明显感到了顾客资源稀缺。战术手段的单一化，使产品影响力逐渐被削弱，这必然使消费者的购买动机失去支点，从而使消费者对品牌的忠诚度、敏感度逐渐降低。
过度倚重以夸大的广告宣传来扩大市场，而忽略宣传活动在整个产品生命周期的整体策略，则必将遭遇来自市场和消费者本身的强力反弹，消费者可以用脚投票。市场发展到某个阶段，一旦出现失误，企业必将大伤元气。2004年，这些专柜营销模式企业都在同一时间发生内外交困的大地震，就是其各种矛盾长期累积的结果。, http://www.100md.com(王 群 宋志仁)