植入新的管理方式提升医院竞争力
医院管理并不是一个新名词,但在过去的几十年中,院长的管理思路和管理成效的差异对医院的发展并未起到举足轻重的作用。在计划经济体制下,医院完全按照上级卫生部门指定的指标、经费进行操作。政府既是医院最主要的资金来源,也是医院的最终管理者,院长的职能更多地局限在领导医院按照上级既定的方向运行。在当时的经济环境下,由于医疗资源的匮乏,病人求医看病难掩盖了医疗服务中存在的其他问题。
新型医院管理的背景及压力
随着我国经济的发展,医院的生存环境受到了来自外部经济和医疗体制自身发展两方面的冲击。
首先,中国加入WTO后,医疗服务市场目前相对封闭的状态将随着外资、私有资本的进入而被打破,私立医院、合资医院将直接与国有医院竞争,私人诊所、化验所和体检所等单一功能医疗服务机构也将凭借其便利、高效占据部分市场。从表层看,这是医疗服务质量与价格的竞争,深层次上,这是不同医疗机构之间管理上的竞争,因为管理将从根本上决定医疗机构的运行效率及其所属医务人员所能提供的服务质量。从更长远的意义来讲,管理决定了医院的利润和发展。可以预见,私立、合资医院将主要定位于通过优质的服务吸引高收入的自费病人。我国的基本医疗保障以“低水平,广覆盖”为原则,而经济水平的提高会逐渐形成一个具有相当消费能力的人群,他们将通过商业医疗保险甚至完全自费的形式寻求更加优质、便捷的医疗服务。经济发展为这个市场的持续增长提供了有力的支持。因而,医院为了在这个市场上争取病人就必须提高服务的质价比,提高医院的管理水平。
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其次,随着人民教育水平的普遍提高及消费者意识的觉醒,病人要求知情权,要求参与治疗过程,对医疗服务的期望值相应提高,从病人上门求医到病人选择医生,医患关系的转变将从另一个方面促使医院提高服务质量,满足病人的需求。
与此同时,现行医疗体制中与新的经济环境不相适应的因素也在日益激烈的市场竞争中制约医院的发展。医院人员过剩、人浮于事与医院收入过度依赖药品销售是比较突出的问题。现行的人事制度与分配机制造成了医院人力资源的浪费,一方面支付剩余员工工资、福利成为医院沉重的财政负担;另一方面,由于目前医院内各级员工的收入结构无法体现多劳多得及对专业技能应有的重视。因此,在多元化的医疗服务市场上,将会出现优秀医务人才的流失,使国有医院丧失竞争的优势。面对居高不下的医药开支,老百姓叫苦不迭,政府也已经着手采取一系列的措施,规范药品价格,限制药品销售总量,以药养医的不合理局面终将被扭转,医院将逐步改变将把药品销售作为医院收入主要来源的现象。卫生部发布的有关医疗卫生体制改革的系列指导意见中已经提出了营利性医院与非营利性医院分类管理,医药分开核算、分别管理,调整医疗服务价格等改革方向,政府对医院的投入机制与补偿机制也必将做相应的改变。在新的环境中,医院依靠什么求得生存与发展?
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山雨欲来风满楼,不少医疗界的管理者已经未雨绸缪,作出了有益的探索。上海瑞金医院集团、北京朝阳医院集团和南京鼓楼医院集团等就是国内医疗集团化、规模化的先行者,旨在以大医院为龙头,实现集团内部医疗资源重新配置,发挥现有资源的最大效益。
医院改革是一项复杂的系统工程。国家的财政、物价政策以及医院所有制、经营方式等都是这项工程中的重要先决条件。根据国外医院管理的经验与国内医院的发展现状及目前面临的问题,笔者认为医院的企业化运营将是一种趋势,医院将拥有更加独立的经济地位;院长作为医院的核心人物的地位也将凸现。
从新中国成立初期的“行政型院长”到1978年以后的“专家型院长”,推行的基本是一种以结果为标准的经验管理。所谓“经验管理”,院长的决策很大程度上取决于以往的经验,而缺乏具体、确切的数据支持和理论指导。进入新世纪,社会的发展要求“经营型院长”的出现,医院的企业化运营需要管理者运用更加科学的管理方法。这就要求“经营型院长”在素质上具有管理学的专业知识。院长不一定是医学专家,但必须是管理专家,MBA、MPA的学位在院长的人选上就会越来越重要。管理模式也将从原来的“结果管理”转为“过程管理”,由原来的“定性决策”过渡到“定量决策”。下文所介绍的全面质量管理和量化管理就是旨在从实际出发,规范机构内部运作,提高机构运行效率。
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全面质量管理
偶尔一次酒后驾车未出事故并不意味着酒后驾车的安全性,同样,短期内未出现医疗事故并不代表整个医疗工作程序的规范合理。传统的“质量控制”是从“准产品”中挑出“次品”,以保证流入市场的都是符合标准的成品,即所谓的“结果管理”。“全面质量管理”则是从生产的程序开始管理控制,以减少“次品”的出现。当然最后还是要从“准产品”中挑出可能出现的“次品”。这样的管理称为“全面质量管理”。只有建立一套全面质量管理体系,完善工作程序,明确各项工作的标准,才能从根本上保证医疗服务的规范性。落实优质管理,必须界定服务提供过程中各主要步骤,然后指定每个步骤应有的标准,用标准来衡量服务的真正成效及表现,与标准有差异的地方,就是需要改善服务的环节。医院面对的是病人,它所提供的每一项服务与病人的健康、乃至生命息息相关,如果仅仅以短期疗效或有没有出现医疗事故作为标准,而忽视众多中间环节中存在的隐患,医院与病人可能承担的损失都要比工厂严重得多。去年圣诞节前夕,瑞士因泽尔医院发生了一起用错药导致新生儿死亡的严重医疗事故,原因是医院在一年前自行灌装20%的葡萄糖溶液和2.5%的氯化钙溶液时由于操作不规范,标签颠倒。又如手术操作的不规范是导致医疗事故的主要原因之一。因此,规范每一个环节的服务标准,有助于从根本上杜绝事故的发生。发展和制定标准,是进行全面质量管理的根基工作。
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在欧洲和澳洲,许多医院都施行了ISO9000质量管理体系,如:德国慕尼黑科技大学教学医院、菲利普斯大学临床外科医院等。香港的东区医院也通过推行这套体系使医院工作得到很大的改善。目前,国内已经有医院在积极地进行这方面的尝试,哈尔滨医科大学第二附属医院已经通过了ISO9000的认证。ISO9000是质量管理发展史上的一个里程碑,广泛适用于所有工业、服务业和经济部门,包括医疗服务机构,在国际上愈来愈受到重视。ISO9000系列标准是世界各国实施质量管理和质量保证的经验总结,具有相当的科学性、经济性、通用性和社会性。制定ISO9000系列标准的目的就是为了全面改进质量,为提供服务或具有服务成分的产品的组织,建立实施质量体系提供指南。ISO9000的精神是将医院的各重要质量环节,按一定的程序,以标准化的方式,加以有效的运用,以处理诊疗过程中所发生的问题。它能使医院的质量管理制度健全化、正规化、合理化。病人由入院至出院所经历的每一个步骤,每一次服务都按规定的准则完成。由结果管理向过程管理转化。
量化管理
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正如“循证医学”逐步替代“经验医学”,量化管理(Quantitative Management)也将以其科学、定量的优点逐步替代以往的“经验管理”或“定性管理”。
目前,国内医院主要的经济收入来源是药品销售,这是一个具有“中国特色”的现象。从世界范围来看,如:美国医院药品收入只占医院总收入的10%左右,医院的收入来源主要依靠优质的服务、良好的管理来取得。现在,国内医疗体制改革正在试行“医药分家”,压缩药品销售所占医院收入的比例,这样,在将来会切断医院目前的主要“财路”。我国医院为了适应医疗体制改革及加入WTO后外资及合资医院的竞争,必须从医院管理,特别是“量化管理”方面取得突破。
成本核算是医院量化管理的核心内容。目前,国有医院的创收常常是片面赢利,因为医院并没有作为独立法人对医院的资产营运负责,而是为了职工的福利和工资进行非常片面的创收。医院的经营收入不仅不能够补偿其固定资本,而且对医疗成本也经常不能做到足够的补偿。由于未进行经营管理全成本核算,很多医院处于粗放经营的状态,财力、物资和人力方面都存在浪费现象。医院的会计制度主要是为了向上级做报表,而不适合做内部的微观管理,无法准确地反映医院的经营现状,因而医院管理者无从获取详尽的数据,而向病人的收费也缺乏财务数据的有效支持。台湾长庚医院在量化管理方面是一个典范,国内目前尚无全面的医院量化管理的数据支持系统,医院管理层中懂得经济、财务管理的专业管理人员也较少。
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其中,企业内部资源管理(ERP)重在有限资源的合理配置,发挥最大的效益。以汽车制造为例,外壳和轮胎的比例是1:4,在任何一个环节存在过剩和短缺现象,都会影响整个装配过程。同样,各种医疗设备、器材、药品,乃至医护、行政、后勤人员的合理配比都会对医院的整体运行产生影响。
医院量化管理内容包括物流管理、财务管理和医疗运行实时动态管理。
物流管理:医院药品,大型医疗设备购买、折旧,医疗器械、诊断化验试剂,易耗品、卫生材料等等。
财务管理:医院收费标准及浮动价格,对雇员的支出,医疗保险数据、医院应收、应付款项等等。
医疗运行实时动态:门、急诊日流量,诊断数据,处方分析,住院病种,手术种类及数量,床位周转率,病种平均治疗费用(门诊/住院)等等。
研究以上的数据,有助于医院进行全成本核算及控制,从而实现医疗资源的合理配置与充分利用。
当医院面对越来越激烈的市场竞争时,院长的角色也真正转化为“经营者”,他的经营决策、管理思路将影响到医院的生存与发展。推行全面质量管理旨在医院内部明确职责、规范运作;量化管理则将帮助管理者切实掌握医院的经营状况、科学决策。这两项措施都将本着务实的原则,以详尽的事实、数据为医院管理者提供进一步决策的基础。, http://www.100md.com(庄一强 刘 兵)
新型医院管理的背景及压力
随着我国经济的发展,医院的生存环境受到了来自外部经济和医疗体制自身发展两方面的冲击。
首先,中国加入WTO后,医疗服务市场目前相对封闭的状态将随着外资、私有资本的进入而被打破,私立医院、合资医院将直接与国有医院竞争,私人诊所、化验所和体检所等单一功能医疗服务机构也将凭借其便利、高效占据部分市场。从表层看,这是医疗服务质量与价格的竞争,深层次上,这是不同医疗机构之间管理上的竞争,因为管理将从根本上决定医疗机构的运行效率及其所属医务人员所能提供的服务质量。从更长远的意义来讲,管理决定了医院的利润和发展。可以预见,私立、合资医院将主要定位于通过优质的服务吸引高收入的自费病人。我国的基本医疗保障以“低水平,广覆盖”为原则,而经济水平的提高会逐渐形成一个具有相当消费能力的人群,他们将通过商业医疗保险甚至完全自费的形式寻求更加优质、便捷的医疗服务。经济发展为这个市场的持续增长提供了有力的支持。因而,医院为了在这个市场上争取病人就必须提高服务的质价比,提高医院的管理水平。
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其次,随着人民教育水平的普遍提高及消费者意识的觉醒,病人要求知情权,要求参与治疗过程,对医疗服务的期望值相应提高,从病人上门求医到病人选择医生,医患关系的转变将从另一个方面促使医院提高服务质量,满足病人的需求。
与此同时,现行医疗体制中与新的经济环境不相适应的因素也在日益激烈的市场竞争中制约医院的发展。医院人员过剩、人浮于事与医院收入过度依赖药品销售是比较突出的问题。现行的人事制度与分配机制造成了医院人力资源的浪费,一方面支付剩余员工工资、福利成为医院沉重的财政负担;另一方面,由于目前医院内各级员工的收入结构无法体现多劳多得及对专业技能应有的重视。因此,在多元化的医疗服务市场上,将会出现优秀医务人才的流失,使国有医院丧失竞争的优势。面对居高不下的医药开支,老百姓叫苦不迭,政府也已经着手采取一系列的措施,规范药品价格,限制药品销售总量,以药养医的不合理局面终将被扭转,医院将逐步改变将把药品销售作为医院收入主要来源的现象。卫生部发布的有关医疗卫生体制改革的系列指导意见中已经提出了营利性医院与非营利性医院分类管理,医药分开核算、分别管理,调整医疗服务价格等改革方向,政府对医院的投入机制与补偿机制也必将做相应的改变。在新的环境中,医院依靠什么求得生存与发展?
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山雨欲来风满楼,不少医疗界的管理者已经未雨绸缪,作出了有益的探索。上海瑞金医院集团、北京朝阳医院集团和南京鼓楼医院集团等就是国内医疗集团化、规模化的先行者,旨在以大医院为龙头,实现集团内部医疗资源重新配置,发挥现有资源的最大效益。
医院改革是一项复杂的系统工程。国家的财政、物价政策以及医院所有制、经营方式等都是这项工程中的重要先决条件。根据国外医院管理的经验与国内医院的发展现状及目前面临的问题,笔者认为医院的企业化运营将是一种趋势,医院将拥有更加独立的经济地位;院长作为医院的核心人物的地位也将凸现。
从新中国成立初期的“行政型院长”到1978年以后的“专家型院长”,推行的基本是一种以结果为标准的经验管理。所谓“经验管理”,院长的决策很大程度上取决于以往的经验,而缺乏具体、确切的数据支持和理论指导。进入新世纪,社会的发展要求“经营型院长”的出现,医院的企业化运营需要管理者运用更加科学的管理方法。这就要求“经营型院长”在素质上具有管理学的专业知识。院长不一定是医学专家,但必须是管理专家,MBA、MPA的学位在院长的人选上就会越来越重要。管理模式也将从原来的“结果管理”转为“过程管理”,由原来的“定性决策”过渡到“定量决策”。下文所介绍的全面质量管理和量化管理就是旨在从实际出发,规范机构内部运作,提高机构运行效率。
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全面质量管理
偶尔一次酒后驾车未出事故并不意味着酒后驾车的安全性,同样,短期内未出现医疗事故并不代表整个医疗工作程序的规范合理。传统的“质量控制”是从“准产品”中挑出“次品”,以保证流入市场的都是符合标准的成品,即所谓的“结果管理”。“全面质量管理”则是从生产的程序开始管理控制,以减少“次品”的出现。当然最后还是要从“准产品”中挑出可能出现的“次品”。这样的管理称为“全面质量管理”。只有建立一套全面质量管理体系,完善工作程序,明确各项工作的标准,才能从根本上保证医疗服务的规范性。落实优质管理,必须界定服务提供过程中各主要步骤,然后指定每个步骤应有的标准,用标准来衡量服务的真正成效及表现,与标准有差异的地方,就是需要改善服务的环节。医院面对的是病人,它所提供的每一项服务与病人的健康、乃至生命息息相关,如果仅仅以短期疗效或有没有出现医疗事故作为标准,而忽视众多中间环节中存在的隐患,医院与病人可能承担的损失都要比工厂严重得多。去年圣诞节前夕,瑞士因泽尔医院发生了一起用错药导致新生儿死亡的严重医疗事故,原因是医院在一年前自行灌装20%的葡萄糖溶液和2.5%的氯化钙溶液时由于操作不规范,标签颠倒。又如手术操作的不规范是导致医疗事故的主要原因之一。因此,规范每一个环节的服务标准,有助于从根本上杜绝事故的发生。发展和制定标准,是进行全面质量管理的根基工作。
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在欧洲和澳洲,许多医院都施行了ISO9000质量管理体系,如:德国慕尼黑科技大学教学医院、菲利普斯大学临床外科医院等。香港的东区医院也通过推行这套体系使医院工作得到很大的改善。目前,国内已经有医院在积极地进行这方面的尝试,哈尔滨医科大学第二附属医院已经通过了ISO9000的认证。ISO9000是质量管理发展史上的一个里程碑,广泛适用于所有工业、服务业和经济部门,包括医疗服务机构,在国际上愈来愈受到重视。ISO9000系列标准是世界各国实施质量管理和质量保证的经验总结,具有相当的科学性、经济性、通用性和社会性。制定ISO9000系列标准的目的就是为了全面改进质量,为提供服务或具有服务成分的产品的组织,建立实施质量体系提供指南。ISO9000的精神是将医院的各重要质量环节,按一定的程序,以标准化的方式,加以有效的运用,以处理诊疗过程中所发生的问题。它能使医院的质量管理制度健全化、正规化、合理化。病人由入院至出院所经历的每一个步骤,每一次服务都按规定的准则完成。由结果管理向过程管理转化。
量化管理
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正如“循证医学”逐步替代“经验医学”,量化管理(Quantitative Management)也将以其科学、定量的优点逐步替代以往的“经验管理”或“定性管理”。
目前,国内医院主要的经济收入来源是药品销售,这是一个具有“中国特色”的现象。从世界范围来看,如:美国医院药品收入只占医院总收入的10%左右,医院的收入来源主要依靠优质的服务、良好的管理来取得。现在,国内医疗体制改革正在试行“医药分家”,压缩药品销售所占医院收入的比例,这样,在将来会切断医院目前的主要“财路”。我国医院为了适应医疗体制改革及加入WTO后外资及合资医院的竞争,必须从医院管理,特别是“量化管理”方面取得突破。
成本核算是医院量化管理的核心内容。目前,国有医院的创收常常是片面赢利,因为医院并没有作为独立法人对医院的资产营运负责,而是为了职工的福利和工资进行非常片面的创收。医院的经营收入不仅不能够补偿其固定资本,而且对医疗成本也经常不能做到足够的补偿。由于未进行经营管理全成本核算,很多医院处于粗放经营的状态,财力、物资和人力方面都存在浪费现象。医院的会计制度主要是为了向上级做报表,而不适合做内部的微观管理,无法准确地反映医院的经营现状,因而医院管理者无从获取详尽的数据,而向病人的收费也缺乏财务数据的有效支持。台湾长庚医院在量化管理方面是一个典范,国内目前尚无全面的医院量化管理的数据支持系统,医院管理层中懂得经济、财务管理的专业管理人员也较少。
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其中,企业内部资源管理(ERP)重在有限资源的合理配置,发挥最大的效益。以汽车制造为例,外壳和轮胎的比例是1:4,在任何一个环节存在过剩和短缺现象,都会影响整个装配过程。同样,各种医疗设备、器材、药品,乃至医护、行政、后勤人员的合理配比都会对医院的整体运行产生影响。
医院量化管理内容包括物流管理、财务管理和医疗运行实时动态管理。
物流管理:医院药品,大型医疗设备购买、折旧,医疗器械、诊断化验试剂,易耗品、卫生材料等等。
财务管理:医院收费标准及浮动价格,对雇员的支出,医疗保险数据、医院应收、应付款项等等。
医疗运行实时动态:门、急诊日流量,诊断数据,处方分析,住院病种,手术种类及数量,床位周转率,病种平均治疗费用(门诊/住院)等等。
研究以上的数据,有助于医院进行全成本核算及控制,从而实现医疗资源的合理配置与充分利用。
当医院面对越来越激烈的市场竞争时,院长的角色也真正转化为“经营者”,他的经营决策、管理思路将影响到医院的生存与发展。推行全面质量管理旨在医院内部明确职责、规范运作;量化管理则将帮助管理者切实掌握医院的经营状况、科学决策。这两项措施都将本着务实的原则,以详尽的事实、数据为医院管理者提供进一步决策的基础。, http://www.100md.com(庄一强 刘 兵)