现代医院医疗风险管理和危机处理的思考(4)
3.2.2.3充分有效利用资源，迅速建立危机处理网络如与处理危机的有关单位(公安、消防、科研机构、保险公司、新闻媒介和兄弟单位等)建立联系，形成合作网络，寻求支持帮助，及时有效地进行沟通。管理者要根据危机发生情况相应分配资源，明确职责与工作范围，做好相关准备工作。如危机管理所需的人、财、物和设施等的预算，制定应急管理计划和潜在风险影响的应对方案等。
上级领导者和部门以及危机处理小组,对危机处理结果有重要影响，应及时向其报告信息，使决策层能在最短时间内最先获得危机信息并制定应变计划。在危机处理的集权机制下，危机处理任务小组制定计划并迅速付诸实施，以尽快实现组织恢复常态的工作目标，成员要有沉着应对各执一词的尴尬局面的能力,关键时刻能够拨云见日。对危机事件的调查内容包括事件发生的时间、地点、原因、环境，事件的现状和发展态势，控制措施的实施与效果等。如事件仍在发展之中，应调查事件恶化的原因、控制事件的对策与事件的原因和影响，包括人员伤亡、财产损失、涉及范围和社会影响等。查明涉及事件的直接与间接对象以及事件的见证人。通过缜密调查，判断事件的性质、种类与事件的现状、后果及其影响，对策的实施情况，会同有关部门进行分析，制定相应对策，迅速消除影响。
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3.2.2.4与各方进行有效沟通，防范风险危机再发连发在风险与危机管理中，沟通是极为重要的工具，而沟通最为重要的战术是收集信息和举行新闻发布会。危机事件沟通的方式应该是全程沟通，危机发生时沟通应遵循的原则是：公众利益高于一切；掌握主动权使所在单位成为第一信息发布源；选择确定信息传播的媒介和范围；做好沟通的背景材料，准备好应急新闻稿，留足余地并不断充实最新情况；建立新闻办公室与发布场所，安排好信息转接部门和应对媒介及公众询问的联系电话。
沟通的重要对象有：①受害者，方式方法包括：迅速确定专人与受害者接触；迅速确定危机责任方面的承诺与承诺方式；迅速制定损失补偿方案；迅速制定善后工作方案，追查原因，处理责任人，改进工作；迅速向公众致歉、安慰受害者。②上级部门，危机发生后要与上级部门保持密切联系，求得指导和帮助。实事求是地及时汇报情况与事件发展动态，做到不隐瞒、不歪曲事实真相。事后要向上级部门报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。③新闻界，如确定与新闻媒体配合及保持联系的方式；及时通报危机事件的调查情况和处理的动态信息；确定并告知新闻发布会时间与地点；明确对报道的基本态度，指出报道的不实之处，避免产生对立情绪；必要时公开致歉。④内部员工，稳定情绪、稳定秩序是基本原则，告知员工事件真相和采取的措施，务求大家同心协力，共渡难关；搜集了解员工的建议和意见，做好伤亡者的抢救治疗和慰问抚恤及善后处理工作；制定挽回不良影响和完善组织形象的方案与措施。⑤其他公众，医疗机构应根据具体情况，及时向合作伙伴、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件及其处理措施，并制定出相应的方案，全面消除危机事件的不良影响。
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3.2.2.5加强改进完善制度，做好危机处理后的工作。善后工作主要为遗留问题和滞后效应的处理。在危机结束后，需成立一个调查及评估小组，对整个危机管理活动作系统的调查评估，借危机机遇，加强风险防范管理，举一反三，开展系统的“诊断、治疗和预防”。第一层面是针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是如何发生的，可以采用调查表形式，分析查明问题的症结所在，研究并提出对策。第二层面是针对单位的危机管理的总结，即反思检查单位应对处理整个危机的全过程，检查单位组织在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现危机管理的不足之处，进一步完善危机管理程序与制度。第三层面当然是通过教育培训，增强风险防范意识，建立相应的管理制度，防止重蹈覆辙。全面实施系统化、制度化、标准化、规范化、科学化的“五化”管理[14]，才是防范纠纷，化解纠纷，避免事故，减少危机的正确轨道。如在新加坡医院的护理管理中，患者跌倒坠床(fall)、给药错误(medication errors)、患者逃离医院(abscond)，以及患者对护士的态度(nurse's attitude)、护理服务(nursing service)和等待时间过长(long waiting time)的投诉等，均要追究责任并严肃处理。
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总之，只要医疗风险存在，危机就可能随时爆发，风险管理与危机处理是一项复杂系统的工程，需要全员的重视与参与。每一次风险的化解，每一次危机的处理，都会对管理者应急能力的提升产生深远的影响，风险管理与危机处理应该成为每一位医院管理者重视的工作重点。
[参考文献]
[1]刘振华,王吉善.医疗风险预防管理学[M].北京：科学技术出版社,2007.323-332.
[2]武广华,于宗河.中国医院院长手册[M].第2版.北京：人民卫生出版社,2006.216-218,311-318.
[3]Richards EP, Rathbun KC. Medical risk management. Medical and public health law site[OL]. http://biotech.law.lsu.edu/Books/aspen/Aspen.html.
, 百拇医药
[4]叶林书.现代医院实现可持续发展面临的形势与应对策略[J].当代医学,2007, 13(6):25-29.
[5]朱衍馨,钱峥,丁益强,等.加强医疗风险管理提高医疗服务质量[J].医学研究生学报,2006,(1):76-78.
[6]罗旭,吴琼,郭雯琼,等.透视我国医疗风险的特点、种类及成因[J].中国卫生质量管理,2006,13(1):9-11.
[7]陈辽平.香港医院的医疗风险管理[J].解放军医院管理杂志,2000,7(4):313-315.
[8]吴红,傅海蓉.现代医院风险管理[J].中国医院, 2006,10(1)：68-69.
[9]连斌,许敏,孔令曼,等.美国医疗风险管理对我国的启示[J].中国卫生质量管理, 2006,13(1):7-9.
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[10]Buchholz SD. “Quality is job 1”—new directions for medical risk management[OL]. http://www.sentinelevent.com.
[11]Palmisano DJ.Risk management in a capsule: the“big A”and the “25C's”. [OL].http://www.intrepidresoures.com.
[12]葛云峰.医疗卫生机构的危机管理[J].中国卫生质量管理,2004,11(3):5-7.
[13]Augustine NR, Sharma A, Kesner IF, et al. HBR on crisis management[M]. Boston：Harvard Business School Press,2000.
[14]王传益,李博.最新医疗纠纷防范与处理实务全书[M].北京:警官教育出版社,1998.208-209.
(收稿日期：2007-12-11), 百拇医药
上级领导者和部门以及危机处理小组,对危机处理结果有重要影响，应及时向其报告信息，使决策层能在最短时间内最先获得危机信息并制定应变计划。在危机处理的集权机制下，危机处理任务小组制定计划并迅速付诸实施，以尽快实现组织恢复常态的工作目标，成员要有沉着应对各执一词的尴尬局面的能力,关键时刻能够拨云见日。对危机事件的调查内容包括事件发生的时间、地点、原因、环境，事件的现状和发展态势，控制措施的实施与效果等。如事件仍在发展之中，应调查事件恶化的原因、控制事件的对策与事件的原因和影响，包括人员伤亡、财产损失、涉及范围和社会影响等。查明涉及事件的直接与间接对象以及事件的见证人。通过缜密调查，判断事件的性质、种类与事件的现状、后果及其影响，对策的实施情况，会同有关部门进行分析，制定相应对策，迅速消除影响。
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3.2.2.4与各方进行有效沟通，防范风险危机再发连发在风险与危机管理中，沟通是极为重要的工具，而沟通最为重要的战术是收集信息和举行新闻发布会。危机事件沟通的方式应该是全程沟通，危机发生时沟通应遵循的原则是：公众利益高于一切；掌握主动权使所在单位成为第一信息发布源；选择确定信息传播的媒介和范围；做好沟通的背景材料，准备好应急新闻稿，留足余地并不断充实最新情况；建立新闻办公室与发布场所，安排好信息转接部门和应对媒介及公众询问的联系电话。
沟通的重要对象有：①受害者，方式方法包括：迅速确定专人与受害者接触；迅速确定危机责任方面的承诺与承诺方式；迅速制定损失补偿方案；迅速制定善后工作方案，追查原因，处理责任人，改进工作；迅速向公众致歉、安慰受害者。②上级部门，危机发生后要与上级部门保持密切联系，求得指导和帮助。实事求是地及时汇报情况与事件发展动态，做到不隐瞒、不歪曲事实真相。事后要向上级部门报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。③新闻界，如确定与新闻媒体配合及保持联系的方式；及时通报危机事件的调查情况和处理的动态信息；确定并告知新闻发布会时间与地点；明确对报道的基本态度，指出报道的不实之处，避免产生对立情绪；必要时公开致歉。④内部员工，稳定情绪、稳定秩序是基本原则，告知员工事件真相和采取的措施，务求大家同心协力，共渡难关；搜集了解员工的建议和意见，做好伤亡者的抢救治疗和慰问抚恤及善后处理工作；制定挽回不良影响和完善组织形象的方案与措施。⑤其他公众，医疗机构应根据具体情况，及时向合作伙伴、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件及其处理措施，并制定出相应的方案，全面消除危机事件的不良影响。
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3.2.2.5加强改进完善制度，做好危机处理后的工作。善后工作主要为遗留问题和滞后效应的处理。在危机结束后，需成立一个调查及评估小组，对整个危机管理活动作系统的调查评估，借危机机遇，加强风险防范管理，举一反三，开展系统的“诊断、治疗和预防”。第一层面是针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是如何发生的，可以采用调查表形式，分析查明问题的症结所在，研究并提出对策。第二层面是针对单位的危机管理的总结，即反思检查单位应对处理整个危机的全过程，检查单位组织在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现危机管理的不足之处，进一步完善危机管理程序与制度。第三层面当然是通过教育培训，增强风险防范意识，建立相应的管理制度，防止重蹈覆辙。全面实施系统化、制度化、标准化、规范化、科学化的“五化”管理[14]，才是防范纠纷，化解纠纷，避免事故，减少危机的正确轨道。如在新加坡医院的护理管理中，患者跌倒坠床(fall)、给药错误(medication errors)、患者逃离医院(abscond)，以及患者对护士的态度(nurse's attitude)、护理服务(nursing service)和等待时间过长(long waiting time)的投诉等，均要追究责任并严肃处理。
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总之，只要医疗风险存在，危机就可能随时爆发，风险管理与危机处理是一项复杂系统的工程，需要全员的重视与参与。每一次风险的化解，每一次危机的处理，都会对管理者应急能力的提升产生深远的影响，风险管理与危机处理应该成为每一位医院管理者重视的工作重点。
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(收稿日期：2007-12-11), 百拇医药