鲁翔：战略决定出路(2)
托管一家医院并不难,大医院托管中小医院在全国有很多先例,但难的是对战略和思路的调整。为顾全职工和患者的利益,经过深入思考,鲁翔确立了“三个不变,两个确保”的基本思路和策略,即市场管理体制不变,人员隶属关系不变,行政关系不变;确保业务量的增长,确保国有资产增值。
如今,该院托管的东院(原南京市第三医院)围绕“大专科、小综合、高起点、有特色”的战略思路,实行以“托管”为形式、以“融合”为实质、以实现“合并”为目标的管理模式。以医疗资源、学科整合为龙头,以管理人员和技术人员的融合为基础,对医院做了战略布局调整:整合相关学科,创建了儿童医学中心、妇女保健中心、血液净化中心、眼视光中心、创伤急救中心等特色学科,并在2008年上半年将本部儿科、妇产科整体迁入东院。目前,该院初步形成了本部以消化医学、全科医学,东院以儿童医学、肾脏病学为特色的医疗发展格局。不到两年时间,该院儿童医学中心的业务量实现了100%的增长速度。
鲁翔说:“目前来看,这是很成功的一个战略。但当时对很多人来说,却是一场严峻的考验,期间很多人作出了巨大牺牲。”融合后,东院原来的院长、科室主任、中层干部中,有大部分人从以前的独当一面变为与本院领导干部一起工作,这对他们来说是一种牺牲、退让,更是一种考验。整合后的调整对东院和本院职工也是一场考验,比如儿科、妇科职工,他们要在新的环境下打造一个新的学科,用两三年的时间从没有儿科做成儿科医学中心,甚至做成儿童医院,这需要他们投入巨大的心血和劳动。
, 百拇医药
作为院长,毫无疑问,鲁翔面临的压力是巨大的。那段时间,鲁翔不断地与职工沟通、交心,取得他们的信任和理解。鲁翔说,支撑他度过托管初期艰难岁月的是一种信念,他坚信现在的医疗市场远远没有饱和,儿童、妇女的医疗需求空间非常大。而实践也证明,他是对的。在新的医改形势下,首先需要标志性医院,同时也更需要一批有技术、有服务特色的医院。
管理,确保战略实施
“战略决定医院的出路,而战略的实施则要靠管理。”鲁翔认为,中等发展医院的出路就在于特色和服务上,要想做好,就必须有好的管理思路、市场分析。担任院长职务后,鲁翔深感管理是一门很高深的学问和艺术,于是,2006年他开始攻读南京大学医药工商管理博士,并于今年毕业,成为我国第一个学医出身的管理学博士。期间,他做了一个名为“大型公立医院专家型高层管理者双核胜任力模型研究”的管理研究。通过调查,他发现我国公立医院多年来沿袭由出色的医疗专家担任院长的选任模式,这种“双肩挑”的管理模式基本上都是经验管理。鲁翔用数据充分证明,专家型院长有专业的优势,但是缺乏管理能力和理论知识。“当前的办法,就是在现行模式下改进和提高。”通过研究分析,他认为现阶段在中国照搬硬套欧美国家医院管理经验,以非医学背景的管理专业人员为主的情况是不现实的。他的相关论文发表于《学海》,并被《新华文摘》全文转载,在医疗卫生界产生了很大影响。
, http://www.100md.com
管理需要团队,鲁翔不仅严格要求自己,他还要求副院长、科室主任在做好专业的同时学习管理知识。鲁翔说:“就像当年的国有企业改革一样,新医改方案的推出,对中等发展医院是一场巨大的考验。谁做好准备,谁的管理思路、战略定位正确,谁就发展;否则,就会被淘汰!”
专家简介
鲁翔,主任医师,教授,医学硕士,管理学博士,研究生导师。现任南京医科大学第二附属医院院长,兼任中华医学会老年医学会全国委员、中华预防医学会妇幼委员会全国委员、中华医学会江苏分会老年医学委员会委员、江苏省医院管理学会医院质量管理专业委员会副主任委员、江苏省南京医学会健康保健委员会副主任委员。
鲁翔长期从事老年心血管病防治及教学科研工作,擅长老年常见病、多发病、疑难杂症的诊治,在老年心脑血管病的防治和老年健康保健预防方面有较高造诣,对老年高血压、老年心肌老化、心律失常、脑卒中、慢性高原肺动脉高压症等疾病的研究和临床诊治方面有独到之处。多次承担党和国家领导人在江苏期间的医疗保健任务。先后指导硕士研究生十余名,承担国家自然科学基金及江苏省省级科研项目多项。发表论文数十篇,参加专著编写四部。现为《中国医疗前沿》、《江苏医药》、《江苏卫生事业管理》等期刊编委。1998年、2002年两次被选为江苏省“333工程”第三层次培养对象,现为江苏省“333工程”第二层次培养对象。1997年、2005年两次获江苏省政府科技进步奖三等奖,2008年获二等奖。享受国务院政府特殊津贴。, 百拇医药(王 霞)
如今,该院托管的东院(原南京市第三医院)围绕“大专科、小综合、高起点、有特色”的战略思路,实行以“托管”为形式、以“融合”为实质、以实现“合并”为目标的管理模式。以医疗资源、学科整合为龙头,以管理人员和技术人员的融合为基础,对医院做了战略布局调整:整合相关学科,创建了儿童医学中心、妇女保健中心、血液净化中心、眼视光中心、创伤急救中心等特色学科,并在2008年上半年将本部儿科、妇产科整体迁入东院。目前,该院初步形成了本部以消化医学、全科医学,东院以儿童医学、肾脏病学为特色的医疗发展格局。不到两年时间,该院儿童医学中心的业务量实现了100%的增长速度。
鲁翔说:“目前来看,这是很成功的一个战略。但当时对很多人来说,却是一场严峻的考验,期间很多人作出了巨大牺牲。”融合后,东院原来的院长、科室主任、中层干部中,有大部分人从以前的独当一面变为与本院领导干部一起工作,这对他们来说是一种牺牲、退让,更是一种考验。整合后的调整对东院和本院职工也是一场考验,比如儿科、妇科职工,他们要在新的环境下打造一个新的学科,用两三年的时间从没有儿科做成儿科医学中心,甚至做成儿童医院,这需要他们投入巨大的心血和劳动。
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作为院长,毫无疑问,鲁翔面临的压力是巨大的。那段时间,鲁翔不断地与职工沟通、交心,取得他们的信任和理解。鲁翔说,支撑他度过托管初期艰难岁月的是一种信念,他坚信现在的医疗市场远远没有饱和,儿童、妇女的医疗需求空间非常大。而实践也证明,他是对的。在新的医改形势下,首先需要标志性医院,同时也更需要一批有技术、有服务特色的医院。
管理,确保战略实施
“战略决定医院的出路,而战略的实施则要靠管理。”鲁翔认为,中等发展医院的出路就在于特色和服务上,要想做好,就必须有好的管理思路、市场分析。担任院长职务后,鲁翔深感管理是一门很高深的学问和艺术,于是,2006年他开始攻读南京大学医药工商管理博士,并于今年毕业,成为我国第一个学医出身的管理学博士。期间,他做了一个名为“大型公立医院专家型高层管理者双核胜任力模型研究”的管理研究。通过调查,他发现我国公立医院多年来沿袭由出色的医疗专家担任院长的选任模式,这种“双肩挑”的管理模式基本上都是经验管理。鲁翔用数据充分证明,专家型院长有专业的优势,但是缺乏管理能力和理论知识。“当前的办法,就是在现行模式下改进和提高。”通过研究分析,他认为现阶段在中国照搬硬套欧美国家医院管理经验,以非医学背景的管理专业人员为主的情况是不现实的。他的相关论文发表于《学海》,并被《新华文摘》全文转载,在医疗卫生界产生了很大影响。
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管理需要团队,鲁翔不仅严格要求自己,他还要求副院长、科室主任在做好专业的同时学习管理知识。鲁翔说:“就像当年的国有企业改革一样,新医改方案的推出,对中等发展医院是一场巨大的考验。谁做好准备,谁的管理思路、战略定位正确,谁就发展;否则,就会被淘汰!”
专家简介
鲁翔,主任医师,教授,医学硕士,管理学博士,研究生导师。现任南京医科大学第二附属医院院长,兼任中华医学会老年医学会全国委员、中华预防医学会妇幼委员会全国委员、中华医学会江苏分会老年医学委员会委员、江苏省医院管理学会医院质量管理专业委员会副主任委员、江苏省南京医学会健康保健委员会副主任委员。
鲁翔长期从事老年心血管病防治及教学科研工作,擅长老年常见病、多发病、疑难杂症的诊治,在老年心脑血管病的防治和老年健康保健预防方面有较高造诣,对老年高血压、老年心肌老化、心律失常、脑卒中、慢性高原肺动脉高压症等疾病的研究和临床诊治方面有独到之处。多次承担党和国家领导人在江苏期间的医疗保健任务。先后指导硕士研究生十余名,承担国家自然科学基金及江苏省省级科研项目多项。发表论文数十篇,参加专著编写四部。现为《中国医疗前沿》、《江苏医药》、《江苏卫生事业管理》等期刊编委。1998年、2002年两次被选为江苏省“333工程”第三层次培养对象,现为江苏省“333工程”第二层次培养对象。1997年、2005年两次获江苏省政府科技进步奖三等奖,2008年获二等奖。享受国务院政府特殊津贴。, 百拇医药(王 霞)