二炮总医院腾飞的“十大纲领”(2)
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华介绍，该院多种手段齐头并进。结合自身特点，大胆创新，在优化内部资源的同时，充分利用社会资源，广泛采取合资、引资、合作等方式。引进先进技术项目和大型医疗设备，搭建医院发展的软硬件平台。先后引进螺旋CT、核磁共振、直线加速器、伽玛刀、PET-CT、“海扶刀”等设备，解决了医院大型设备短缺的问题，初步形成了大型设备、骨干设备、基础设备配套齐全的格局。
二炮总医院强基固本。贯彻“以医疗为中心”的指导方法和工作方法，全院上下同心协力，全面实现医疗设备、技术升级，调配、引进社会资源，整合全院各个学科技术，实现科室优化组合，为医院带来了飞速的发展和良好的效益。
以人为本，推进“人才兴院”
姜合作院长十分重视人才的引进和培养，他强调“尊重知识、尊重人才、尊重劳动”的科学人才观，把人才队伍建设放在医院建设发展的战略地位，并采取了切实措施，加强引进和培养工作，为二炮总医院培养和造就了一批“名医”、“名家”、“名刀”和优秀的中青年技术骨干。探索并建立了“能者上，乎者让，庸者下”的人才管理和激励机制，使有理想、有追求、有能力、有干劲者充分施展才华，尽快脱颖而出。
姜合作院长“用人不拘一格，善于激发活力”。他提出，人才建设与培养是医院兴衰的关键，必须站在战略的高度思考。他认为，可从四个方面解决人才问题：一是靠引进补充，二是大力塑造人才品牌，三是培养本院人才梯队，四是广泛聘用社会人才。
二炮总医院着实推进“人才兴院”战略，坚持把人才建设作为兴院建院的基础性、关键性工程来抓，根据医院学科布局和发展方向。通过特招引进、定向培养、送学进修、出国深造、聘用社会人才等政策措施，不断优化技术队伍整体结构，加快各层次人才的培养与成长。
为加快技术骨干成长，医院充分利用社会智力资源，结合临床实践，走“名师带名徒、名医育名刀、建名科名院”的人才培养路子。先后聘请了中国科学院汪忠镐院士为名誉院长，国内著名血液病专家艾辉胜教授、中华医学会普通外科主任委员冷希圣教授、北医三院脊柱外科党耕町教授、北京医院神经免疫学许贤豪教授、301医院神经外科周定标教授和肝胆外科周宁新教授等一批国内外、军内外知名专家，加盟二炮总医院，担任客座教授、科室主任，进行坐诊指导、教学查房、技术帮带，使医院的技术结构得到质的改善，品牌效应大幅度提升。
二炮总医院虽然发展起步晚，缺少具有重大影响的高水平学科带头人，但院领导践行“以人为本”的理念，大力推进“人才兴院”，把“关爱人、尊重人、依靠人”的要求真正落实到具体行动上。为医院可持续发展提供了有力的人力资源保障。目前，医院拥有享受政府特殊津贴、国家级有突出贡献的中青年专家100多人，享受军内特殊津贴的专家8人，博士生导师、硕士生导师23人，硕士、博士、博士后130余人，已经形成了一支梯队配备合理、技术水平高、医疗作风优良的科技人才队伍。
“质量建院”，提高服务意识
姜合作院长说，二炮总医院牢固树立“质量第一、服务至上”的质量建设观，把患者满意作为医疗质量与服务的最高标准，不断加强质量意识，强化流程管理，完善质量标准，实行持续质量改进，不断提高质量管理水平。在加强医疗行为监督，提高医疗安全意识，落实规章制度的同时。减少了医疗事故的发生。
二炮总医院成立的“患者服务中心”负责全面协调处理与病人相关的各项业务，协调医院内部部门之间的关系；主要承担挂号、预约、咨询，门诊患者的导医、陪诊、迎送，接受和处理患者的投诉，根据患者的需求不断改进服务流程，完善服务内容，提高服务水平。
医院还创建了优质服务品牌，提高“为病人服务”的意识，大力弘扬“南丁格尔精神”，以“李淑君护理组”为学习榜样，立足本职、无私奉献。按照“无假日医院、无障碍流程、无条件服务”的要求，以优质服务吸引和留住患者，“树形象、强素质、练内功、创品牌”，努力实现“医护工作零投诉，病人满意百分百”的目标。
二炮总医院建立了医疗质量控制网络，组建医疗质量控制科，全面加强环节质量和终末质量监控，落实医疗质量考评，不断应用新的医疗质量管理标准和方法，提高医疗质量管理水平和效率，及时发现和解决了质量管理上存在的问题，不断推进科室规范化管理水平；还完善了医疗事故防范处理体系，建立了医疗纠纷预警机制，把全院医疗纠纷和医疗事故控制在最低水平。
二炮总医院不断提高服务意识，强调“质量建院”，使患者的满意度快速攀升，也最大限度地减少了医疗纠纷的发生，为缓解医患矛盾开辟了一条新的道路。
疏通经络，狠抓“精细化管理”
姜合作院长应用“精细化管理”理论和方法，完善医院管理的机制和手段，不断提高科学管理能力和水平。院党委、机关、科室三级管理网络的建立，形成了全方位、多层次的责任管理机制，狠抓规范化管理，为医院建设发展创造良好的内部环境。实施科学合理的奖惩机制，奖勤罚懒，优胜劣汰，最大限度地提高科室和机关的积极性，为医院的快速发展提供了源动力。
利用“精细化管理”，完善奖励机制一是坚持收支两条线，二是完善奖金分配方案，三是严格控制平均奖人数，四是建立机关和科室有突出贡献人员的考评与奖励办法。
通过“精细化管理”，给科室“松绑放权”，充分发挥科室的主观能动性：第一，让科主任有一定的人事权；第二，10万元以下的设备由科室自主选购；第三，科室与外院的单项技术合作，经费由科室自行掌握，创造的效益归科室收入：第四，科室外请手术、会诊、查房所付报酬，由科室自行处理；第五。建立临床科室建设发展基金：第六，建立医院医疗风险基金。
加强“精细化管理”。完善科室领导考评方法，落实科主任责任制：科室建设是医院建设的基础，科主任是科室建设的第一责任人。完善科主任年度考评制度，在考评期内应完成医院制定的基本医疗任务和增长要求。对能够达到要求的科主任，可继续任职；对超额完成年度指标、考核优秀的科主任。给予重奖；对不能达到要求的科主任，实行末位淘汰。
二炮总医院疏通全院管理“经络”，狠抓“精细化管理”，以管理升级为突破口，开创医院建设新局面，制定全面的综合目标管理和考评办法，涵盖了医疗、护理、政治工作和院务保障等方面。辅以现代化的管理技术，从而构建具有本院特色的管理体系。
更新观念，实现“科研创新”
姜合作院长按照“思想大解放、观念大更新、人心大团结、实现大突破”的要求 ......
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