夏愷:在美国“医海”扬起拼搏的风帆(2)
当他们离开哈佛大学那天，100多位师生与同事难舍难分，一直把他们送到大门外。那个场面，对他们来说就好像电视剧《走西口》中的镜头，让他们三步一回头……
此后不久，在美国德克萨斯州泰勒大型医疗系统，出现了一位“小不点”的华裔女博士医官，她就是夏愷!
初到德克萨斯州，仅凭着哈佛大学医学院医学和生命科学双博士的头衔和医学界久负盛名的声誉，夏愷很快就成了这个州排名前几位的几个大学与医院争抢的对象，但她最终却选择了一家名气较低的机构，而且一上任就一鸣惊人!
医疗就是服务业，创新要从“大处着眼，小处落笔”
夏愷新供职的这家位于德州东部较偏僻的医疗系统，当时有3000多名职工，管理层的主要负责人一半都是由医生出身的人担任，这正是她最看重的一点。夏愷认为，临床经验对一个医生兼管理者的重要性是不言而喻的，因为“病人不会按照教科书去生病”。她以医生的身份到这里来，不仅可以成为一名看病的好医生，而且这里尚是一张白纸，可以让自己描绘更多的图画，还有机会发展成为这个系统的领导人之一。这样的话，既有利于个人事业的发展，对整个系统的发展也能做出更大的贡献；特别是夏愷以往在哈佛大学从事过医学研究和教育以及做过组织社区与预防医学有关的工作经历，更会使她在这方面的发展如虎添翼。如此一来，夏愷便可以达到“一箭双雕”——作为一名知识渊博的学者型管理者，她可以积极探索和创新医院管理模式，紧密结合实际，大胆创新，促进医院稳健发展；作为一名具有临床经验的专家型管理者，她可以游刃有余地从医生的角度去建立健全规章制度，从而实现“管理靠制度，操作按程序，办事依规章”的管理模式。缘于此，一上任，夏愷就梳理出了一个从“大处着眼，小处落笔”的跨越式发展思路。
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所谓从“大处着眼”，就是对这个大型医疗系统在战略发展方向上，重新进行全方位的市场定位。她首先提出：“医疗行业是一项高尚的服务行业，它是直接服务于人的。”这一观点，是完全吻合于经济发展大趋势的。因为当今西方发达国家已全面进入服务型经济时代，也可以说已属于服务型社会。服务行业，是国家经济增长最快的部分，而且服务增加值大都超过了国民总产值一半以上的比例。仅在美国，就已达到70%以上，即有3/4的国民财富是由服务活动创造的，这充分说明了做好服务为何能获竞争优势的原因。
远见成就伟业，思路决定出路。既然将医疗系统定位在服务行业，夏愷就开始考虑怎样以服务为先导，在充分满足患者需求的前提下，开展一系列让患者满意的、具有差异化的服务营销和创造新品牌的活动。上任伊始，她必须要了解自己哪一点胜过别人，然后毫无保留地聚力于此项优势上，即做到“人无我有，人有我优，人优我新”；也就是说，不能做同质化的“红海”之事，而要做人家没有的、或比人家做得更好的“蓝海”。
随后，夏愷首先了解了一下这个系统里现在有多少名病人就诊，是不是每个医生都很忙。因为医生看的病人越多，为医院创造的价值和利益也就越大；然后再考察在全地区什么服务项目是最需要的，由此考虑医院还需要开发什么新的设施和项目。考虑到自己是搞胃肠和肝胆系统方面的专家，夏愷率先从自己最擅长的领域做了一个自我分析。自己几年前在哈佛大学附属医院做住院医生时，是工作时间最长和压力最大的“苦熬期”，也正是这种“压榨式”的工作方式，保证了自己的快速成长。她当时师从在全世界享有盛名的镜下手术大师、前美国消化和窥镜协会会长David Carr-Locke教授。记得这位1.9米高的教授曾开玩笑地对她说：“你的个子还没有肠镜的长度长，你怎么用肠镜做手术呢？”她回答说，这种类型的手术不是需要你的身长，而是需要你的能力和手上的技巧。这句话顿时把那位大师说乐了，并一下子喜欢上了她，主动要当她的导师。那段时间，夏愷在做窥镜手术方面，无论技术、技巧，还是对肝胆系统和胃肠系统的医疗认识都突飞猛进。自己有此之长，为什么不先拓展这方面的业务？于是，她决定首先创立肝病门诊，扩大消化系的服务项目，并将内窥镜中心现有的设备全部更新——这个举措，可以说是“小处落笔”!
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夏愷随后又通过周密的市场调查进行验证，反馈信息印证了她的决定。因为德州是美国南部最大的州，而且有很多肥胖病人，脂肪肝发病率很高；同时她还发现，在这片方圆一百英里的区域内，居然没有一家真正的肝病专家门诊!那么，如何才能让这类病人来中心就诊？夏愷先统计出了一些符合条件的肥胖病人，然后再筛查到底有多少肝功能不正常者。很快，这些数据出来了，她立即让医院的服务部门去通知这些病人，告诉他们“我们系统成立了一个专门治疗肝病的门诊”，动员这些病人前来就诊。然后，她以最快的速度全面了解各个部门的流程安排、调度程序，日渐形成自己的管理模式；更重要的是，她从中培养了对各部门、医务人员以及病患需求的洞察力。
商界有句名言：“营销要看到三步以外。”夏愷深谙此理。她将管理目标定位于“把肝病门诊朝着一个综合性肝病医学中心方向去发展”。为此，她要使医院的服务系统像市场推广那样，从两个方面开展对外宣传来扩大门诊的影响力：一是让这个新建的门诊家喻户晓，并广而告之这里提供优质安全的服务，向较为高发的丙型肝炎和脂肪肝以及酒精性肝炎地区的患者寄发宣传材料，直达终端地告诉他们这里正在开展的服务项目……很快，就有了第一批几百名患者来应诊。二是这里采用了世界上先进的医疗诊断治疗技术。同时，夏愷决定组织每年一度的地区性学术会议，把在全美最权威的一些学术专家请来，一方面增强医护人员的医学教育，另一方面让所有的医生都知道她这里不仅具有提供高质量服务的能力，而且非常注重提高医疗系统的综合素质。首届学术会议非常成功，这在该地区历史上也是首次，就连美国影响最大的新闻媒体NBC， ABC， FOX News等都到会采访。一时间，夏愷的肝病门诊的信誉度和知名度大大提高。
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夏愷接着又发现，虽然这种营销推广很重要，但把医疗服务体系做好更为关键，因为当患者一旦慕名涌来，肝病门诊的服务、质量、管理的优劣，就起决定性作用了。她注意到这一点后，就先从完善肝病门诊的医疗服务体系入手。她认为，很多疾病如果能够提前预防的话，总比发病时去诊治要好得多，因而建立完善的预防服务体系是当务之急。与此同时，她还决定要建立医院与城乡基层合作医疗体系。她的肝病门诊之所以不断发展壮大，与这个体系以周围城乡基层卫生机构为基础有关。在美国，医疗和药品是完全分开的。药品由公立药房或私人药房销售，具有一整套独立完整的系统。医生给病人开药方，但药品必须到外面的药房去拿，医生开药是没有提成的；另外，医院内部的管理，一定要建立在一个互相监督的体制之下，如果没有互相监督，就不知道谁做得好，谁做得不好；同时还要定期评价每一个人的工作和服务质量，并及时反馈问题。有了这样的管理体制，就可以使工作和服务质量不好的行为在短时间内得以改善。
建立机制，设定流程。夏愷认为，管理即“管事理人”，且重在“理”，“管”为辅。管理者的职责，首先要将管理的“理”理得清楚、理得顺畅、理得简单，事情才能“管”得容易、“管”得轻松。那么，夏愷又是怎样疏通这个“理”字的呢？
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夏愷的做法又是从“小处落笔”，她是这样来完善自己的医疗服务体系的——
首先，为提高工作效率，同时解决专家兼管理者“两者兼顾”的问题，推出时间管理服务流程：门诊派专人接电话，若病人来电话预约专家门诊，可依据预约门诊表，合理安排专家与患者的诊治时间；当病人看完门诊后，就可对这个病人回访，即看看这个病人在治疗过程中是否需要加药或减药，并让他们定期来门诊复查；而第一次专家门诊后，已把治疗方案定好并实施，三个月后病人再来复诊时，专家只要看其病情有无好转即可；第六个月患者再来，就无需专家而是由助理处理即可。此时助理要根据专家提到的事项，一个个去跟患者核对，看他们是否好转或恶化等。夏愷称此方式为“接力棒”式作业程序，即从预约门诊的第一个人为起始；第二个人就是护士助理，要把最基本的信息建立好；第三个人就是护士，她要更上一层楼，把药品和病史准备好；第四个人就是医生助理，他可以帮医生处理简单的病例；最后等他们把最基本工作做完后，才是专家、医生的工作。这样不仅效率高，给病人提供优质的服务并创造财富，而且从管理需求层面出发的流程系统也是非常有效的。, http://www.100md.com(严世华)
此后不久，在美国德克萨斯州泰勒大型医疗系统，出现了一位“小不点”的华裔女博士医官，她就是夏愷!
初到德克萨斯州，仅凭着哈佛大学医学院医学和生命科学双博士的头衔和医学界久负盛名的声誉，夏愷很快就成了这个州排名前几位的几个大学与医院争抢的对象，但她最终却选择了一家名气较低的机构，而且一上任就一鸣惊人!
医疗就是服务业，创新要从“大处着眼，小处落笔”
夏愷新供职的这家位于德州东部较偏僻的医疗系统，当时有3000多名职工，管理层的主要负责人一半都是由医生出身的人担任，这正是她最看重的一点。夏愷认为，临床经验对一个医生兼管理者的重要性是不言而喻的，因为“病人不会按照教科书去生病”。她以医生的身份到这里来，不仅可以成为一名看病的好医生，而且这里尚是一张白纸，可以让自己描绘更多的图画，还有机会发展成为这个系统的领导人之一。这样的话，既有利于个人事业的发展，对整个系统的发展也能做出更大的贡献；特别是夏愷以往在哈佛大学从事过医学研究和教育以及做过组织社区与预防医学有关的工作经历，更会使她在这方面的发展如虎添翼。如此一来，夏愷便可以达到“一箭双雕”——作为一名知识渊博的学者型管理者，她可以积极探索和创新医院管理模式，紧密结合实际，大胆创新，促进医院稳健发展；作为一名具有临床经验的专家型管理者，她可以游刃有余地从医生的角度去建立健全规章制度，从而实现“管理靠制度，操作按程序，办事依规章”的管理模式。缘于此，一上任，夏愷就梳理出了一个从“大处着眼，小处落笔”的跨越式发展思路。
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所谓从“大处着眼”，就是对这个大型医疗系统在战略发展方向上，重新进行全方位的市场定位。她首先提出：“医疗行业是一项高尚的服务行业，它是直接服务于人的。”这一观点，是完全吻合于经济发展大趋势的。因为当今西方发达国家已全面进入服务型经济时代，也可以说已属于服务型社会。服务行业，是国家经济增长最快的部分，而且服务增加值大都超过了国民总产值一半以上的比例。仅在美国，就已达到70%以上，即有3/4的国民财富是由服务活动创造的，这充分说明了做好服务为何能获竞争优势的原因。
远见成就伟业，思路决定出路。既然将医疗系统定位在服务行业，夏愷就开始考虑怎样以服务为先导，在充分满足患者需求的前提下，开展一系列让患者满意的、具有差异化的服务营销和创造新品牌的活动。上任伊始，她必须要了解自己哪一点胜过别人，然后毫无保留地聚力于此项优势上，即做到“人无我有，人有我优，人优我新”；也就是说，不能做同质化的“红海”之事，而要做人家没有的、或比人家做得更好的“蓝海”。
随后，夏愷首先了解了一下这个系统里现在有多少名病人就诊，是不是每个医生都很忙。因为医生看的病人越多，为医院创造的价值和利益也就越大；然后再考察在全地区什么服务项目是最需要的，由此考虑医院还需要开发什么新的设施和项目。考虑到自己是搞胃肠和肝胆系统方面的专家，夏愷率先从自己最擅长的领域做了一个自我分析。自己几年前在哈佛大学附属医院做住院医生时，是工作时间最长和压力最大的“苦熬期”，也正是这种“压榨式”的工作方式，保证了自己的快速成长。她当时师从在全世界享有盛名的镜下手术大师、前美国消化和窥镜协会会长David Carr-Locke教授。记得这位1.9米高的教授曾开玩笑地对她说：“你的个子还没有肠镜的长度长，你怎么用肠镜做手术呢？”她回答说，这种类型的手术不是需要你的身长，而是需要你的能力和手上的技巧。这句话顿时把那位大师说乐了，并一下子喜欢上了她，主动要当她的导师。那段时间，夏愷在做窥镜手术方面，无论技术、技巧，还是对肝胆系统和胃肠系统的医疗认识都突飞猛进。自己有此之长，为什么不先拓展这方面的业务？于是，她决定首先创立肝病门诊，扩大消化系的服务项目，并将内窥镜中心现有的设备全部更新——这个举措，可以说是“小处落笔”!
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夏愷随后又通过周密的市场调查进行验证，反馈信息印证了她的决定。因为德州是美国南部最大的州，而且有很多肥胖病人，脂肪肝发病率很高；同时她还发现，在这片方圆一百英里的区域内，居然没有一家真正的肝病专家门诊!那么，如何才能让这类病人来中心就诊？夏愷先统计出了一些符合条件的肥胖病人，然后再筛查到底有多少肝功能不正常者。很快，这些数据出来了，她立即让医院的服务部门去通知这些病人，告诉他们“我们系统成立了一个专门治疗肝病的门诊”，动员这些病人前来就诊。然后，她以最快的速度全面了解各个部门的流程安排、调度程序，日渐形成自己的管理模式；更重要的是，她从中培养了对各部门、医务人员以及病患需求的洞察力。
商界有句名言：“营销要看到三步以外。”夏愷深谙此理。她将管理目标定位于“把肝病门诊朝着一个综合性肝病医学中心方向去发展”。为此，她要使医院的服务系统像市场推广那样，从两个方面开展对外宣传来扩大门诊的影响力：一是让这个新建的门诊家喻户晓，并广而告之这里提供优质安全的服务，向较为高发的丙型肝炎和脂肪肝以及酒精性肝炎地区的患者寄发宣传材料，直达终端地告诉他们这里正在开展的服务项目……很快，就有了第一批几百名患者来应诊。二是这里采用了世界上先进的医疗诊断治疗技术。同时，夏愷决定组织每年一度的地区性学术会议，把在全美最权威的一些学术专家请来，一方面增强医护人员的医学教育，另一方面让所有的医生都知道她这里不仅具有提供高质量服务的能力，而且非常注重提高医疗系统的综合素质。首届学术会议非常成功，这在该地区历史上也是首次，就连美国影响最大的新闻媒体NBC， ABC， FOX News等都到会采访。一时间，夏愷的肝病门诊的信誉度和知名度大大提高。
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夏愷接着又发现，虽然这种营销推广很重要，但把医疗服务体系做好更为关键，因为当患者一旦慕名涌来，肝病门诊的服务、质量、管理的优劣，就起决定性作用了。她注意到这一点后，就先从完善肝病门诊的医疗服务体系入手。她认为，很多疾病如果能够提前预防的话，总比发病时去诊治要好得多，因而建立完善的预防服务体系是当务之急。与此同时，她还决定要建立医院与城乡基层合作医疗体系。她的肝病门诊之所以不断发展壮大，与这个体系以周围城乡基层卫生机构为基础有关。在美国，医疗和药品是完全分开的。药品由公立药房或私人药房销售，具有一整套独立完整的系统。医生给病人开药方，但药品必须到外面的药房去拿，医生开药是没有提成的；另外，医院内部的管理，一定要建立在一个互相监督的体制之下，如果没有互相监督，就不知道谁做得好，谁做得不好；同时还要定期评价每一个人的工作和服务质量，并及时反馈问题。有了这样的管理体制，就可以使工作和服务质量不好的行为在短时间内得以改善。
建立机制，设定流程。夏愷认为，管理即“管事理人”，且重在“理”，“管”为辅。管理者的职责，首先要将管理的“理”理得清楚、理得顺畅、理得简单，事情才能“管”得容易、“管”得轻松。那么，夏愷又是怎样疏通这个“理”字的呢？
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夏愷的做法又是从“小处落笔”，她是这样来完善自己的医疗服务体系的——
首先，为提高工作效率，同时解决专家兼管理者“两者兼顾”的问题，推出时间管理服务流程：门诊派专人接电话，若病人来电话预约专家门诊，可依据预约门诊表，合理安排专家与患者的诊治时间；当病人看完门诊后，就可对这个病人回访，即看看这个病人在治疗过程中是否需要加药或减药，并让他们定期来门诊复查；而第一次专家门诊后，已把治疗方案定好并实施，三个月后病人再来复诊时，专家只要看其病情有无好转即可；第六个月患者再来，就无需专家而是由助理处理即可。此时助理要根据专家提到的事项，一个个去跟患者核对，看他们是否好转或恶化等。夏愷称此方式为“接力棒”式作业程序，即从预约门诊的第一个人为起始；第二个人就是护士助理，要把最基本的信息建立好；第三个人就是护士，她要更上一层楼，把药品和病史准备好；第四个人就是医生助理，他可以帮医生处理简单的病例；最后等他们把最基本工作做完后，才是专家、医生的工作。这样不仅效率高，给病人提供优质的服务并创造财富，而且从管理需求层面出发的流程系统也是非常有效的。, http://www.100md.com(严世华)