夏愷:在美国“医海”扬起拼搏的风帆(3)
如此管理的最大好处是，使专家只做专业性的关键事，让助理去干辅助性的常规活。这样在人力成本投入上也较为合理有效。如果要专家医生花同样的时间去处理简单病例，他就无暇顾及那些疑难病人。在此流程中有一个环节至关重要，即病人打电话来预约门诊时，护士一般会要求病人提前在网上或纸上填一个表，表中会告知他诸如体温、体重、黄疸、血压、药的剂量等信息都填写在档案中。若病人病情较复杂，助理会去详细了解一下，等到专家再看病人时，只需将已收集到的档案信息看一遍，然后接诊病人，这样便会有效地去问一些必要的问题，就不会浪费时间了。等到专家会诊时，把关键的问题再问、再综合、再体检一下，将化验和影像方面的资料再分析，提出治疗方案就行了。就这样一环套一环，按照此流程去诊治以及长期复查治疗慢性病人，效果非常理想。
除为患者服务外，还要为服务患者的人服务
夏愷认为，医疗业要靠服务来赢利，它是一个高强度、满负荷的服务行业。那么，怎么才能确保全体员工在此工作环境中，既不出医疗事故和保证稳定的服务质量，又能焕发出旺盛的服务热情呢？唯有强化内部管理机制，才能持续发展；而管理工作如医疗质量管理、工作效率、技术创新和人才培养等，往往很难一蹴而就，切忌胡子眉毛一把抓，既要有所为，还要有所不为。作为管理者，夏愷把主要精力放在激活人员动力的两大“高招”上——
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第一招，实行“紧盯追问式”的目标管理制度。在美国的医疗服务业，多雇一个人就会花费很多，故每个人的工作要安排得恰到好处，既不能多也不能少。太多的话，他会跟其他人比，在这里太累了，就会跳槽。为了让他们能在这里长期工作，管理者就要想方设法给员工搭建一个发展平台，使他们有成长感。这就需要对他们进行教育投资，教他们最好的工作方法、教他们最好的知识去帮助患者，否则他们就会经常流动；而熟练员工的跳槽会给医疗服务质量带来不稳定的因素和经济上的损失。夏愷为尽量避免人才流失，在工作安排上力求合理化。
第二招，采取“成功分享式”激励措施。夏愷说，她主要是通过表扬来调动工作人员的积极性。比如每隔一个或两个月开一次表彰会，把做得好的和做得不好的都提出来。到了年底，还把他们的收入和工作业绩联系起来：做得好的就奖励，不好的扣除薪酬。这几种方法同时进行，使同事之间都有一个共同的“成功分享”目标，做得不好的话就有可能被解雇。夏愷的观点是：“我们除了为患者服务外，还要为服务患者的人服务。”为此，夏愷提出了她的用人标准，即你能否教育帮助下面的人，或是否能帮上级做一些管理方面的工作；也就是说你若能给这个医疗体系带来效益，才会把你留下来，并非所有的好医生都适合这里。只有经过6个月到一年反反复复的测评，才能决定去留问题，这就是夏愷的用人理念，因为“好医生都不是孤立的，背后都有一个相互支持的团队”。
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在夏愷的领导下，肝病门诊成立一年后，患者就诊数量大幅度增长。夏愷继之又举办了一个地区性的，专为提高护士和医生助理知识的学术会议，就这样慢慢地把这个品牌给打造出来了。当品牌效应出来后，夏愷又有了忧患意识。因为医院与其他的服务行业一样，有很强的竞争性，如果做得不好，患者会选择到别的医院就诊，所以必须考虑如何维系患者的忠诚度问题。为此夏愷提出，我们给患者提供的是“质量最高，费用最少，既安全又有效，物美价廉的医疗卫生服务”。当她的肝病中心在本地声名鹊起之后，夏愷心里清楚，患者之所以慕名盈门，完全是冲着这里肝病医疗水准和高超的镜下操作等“核心项目”而来。要想保持这一核心竞争力，就要在增值服务上下功夫。于是，夏愷趁早着手，进一步向患者们提供“附加价值服务”，来营造自己的竞争优势。
其一，增设“贴近患者”服务项目。比如对一些住得很远、不方便到医院来的老年患者，就把医疗门诊搬到他们居住地较近的地方去。
其二，实行“一站式挂号制”。在美国看病需要提前预约。为方便病人，她作了改进，让患者同时可以把几种病一起看，这样就节省了他们的时间和交通成本，也让患者感到很便利。
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其三，采取“服务评估”衡量体系。站在患者的角度换位思考，不仅想到他们是否方便到门诊来，还要考虑他们在门诊候医要等多长时间。为此，夏愷专门设定了很多相关的方法和措施。比如她采用了“全员服务质量评估表”的方法，在每年的三、六、九、十二月份，做一次每个人的评估。别人评估我，我也去评估鉴定别人，使大家都有了一个借鉴衡量，不足之处一起提高；若做得好，就把好经验介绍给大家相互借鉴学习，进而把服务质量提高到一个更高的层次。
其四，设立“安全检查”常规制。对医护人员定期检查，要让每个人在保证病人安全的基础上进行高质量的服务。为此，她每隔几个月便定期训练自己的医护人员，把本系统看病的安全系数和国家的安全系数做比较，找出差距，及时改进提升。
在以上基础上，为满足患者的需求、扩大服务范围，这个医疗系统又派生出一些新的服务项目，像脊椎显微手术、减肥手术、神经外科内科、影像中心，均带来了巨大的社会和经济效益。其中有一个体重控制中心，是个多学科的服务项目，它不仅会给整个医疗体系带来相当可观数量的病人，也有助于肥胖病的控制和预防。另外，对50岁以上人群进行直肠癌、前列腺癌、乳腺癌的普查，在这个过程中，检查对象通常都是健康的人，但通过普查，其中的很多人就会变成这个系统的病人。这样做既能提高普查对象的健康质量，同时也会给医院带来很大的经济效益……
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千淘万滤虽辛苦，吹尽狂沙始到金
夏愷所在的医疗系统就这样从小到大，以星火燎原之势快速发展，短短15年时间，就从最早的几十个医生，发展到今天的拥有4000多名职工，270名医生，4个医院和37个门诊，面向120多万人口的医疗服务体系，成为全美100个大型综合性医疗体系之一；尤其是从2006年至今的4年期间，这个新的肝病中心在当地享有很高的知名度，到这儿来就诊的患者越来越多。同时，该中心又与美国西南医科大学合作，增加了肝脏移植项目。夏愷和她的同事挽救了许多有严重疾病的生命，甚至使许多以前被“判了死刑”的患者重获新生，得以返回工作岗位，和家人一起幸福地生活。这样的例子举不胜举，夏愷也因此被美国西南医科大学提升为临床医学副教授。
此外，在2007~2009年连续3年中，夏愷所在的医疗机构因向病人提供优质安全的服务，被评为全美国100个综合性医疗系统中连续3年荣获高质量奖的医疗机构；2010年，又荣获全美和德州优质奖。除此之外，还陆续获得了许多有效的医疗服务和开创更新服务项目等奖项……
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2009年年初，由于夏愷的领导能力和工作能力，为奖励她帮助院方创建了很多以前没有的设施和服务项目，她被德克萨斯州泰勒大型医疗系统聘任为董事会成员，成为系统高层核心成员之一，这在该医疗体系历史上还是第一次。
当然，夏愷的名气并不仅仅源自其管理水平高，同时还因她的医术过硬的真功夫。患者对这个来自中国的女医生， 都亲昵地称之为妙手回春的“愷医生”……
医生的任何一个手术都是一件作品，不但留给病人也留给自己
夏愷常说：“医生的任何一个手术都是一件作品，不但留给病人也留给自己。”但她没想到自己到德州后接手的最初几位患者中，竟有一位很年轻的农业化学教授。他27岁时得了肝病，每况愈下，身体一天天弱下去，然后慢慢变成肝腹水、肝功能衰竭，他找了几家医院都没诊断出病因。绝望之即，他听别人说从哈佛大学医学院来了一位华裔女医生，要建一个肝病门诊，就抱着一线希望来看一看。夏愷经过查询问诊，了解到他已病了3年，生活已不能自理，更别说继续教书了。于是，夏愷就用自己学过的知识，又查了大量的文献，还打电话给哈佛大学的导师，共同商讨，就这样用了两个星期，终于搞清楚了这个疑难病人是因为机体铜代谢紊乱，使铜积累在肝脏里，从而造成肝脏损伤。唯一的治疗办法就是进行肝脏移植，结果手术很成功。术后一年不仅恢复得很快，还结婚生了一个孩子，又重返课堂教书。后来这名年轻教授上门感谢，并与夏愷合影。他到处跟人说，是这个“愷医生”挽救了他的生命。这件事很快就传到了哈佛大学，并登载在哈佛大学的杂志上。其实对于夏愷而言，这只是她接诊的无数病例中的一例而已。她一年差不多要看两千多名病人、做两千多个窥镜手术，全年大概要服务四千多名病人；这名年轻的教授，仅仅是其中的四千分之一，可对他而言，却是拯救了他的生命……, http://www.100md.com(严世华)
除为患者服务外，还要为服务患者的人服务
夏愷认为，医疗业要靠服务来赢利，它是一个高强度、满负荷的服务行业。那么，怎么才能确保全体员工在此工作环境中，既不出医疗事故和保证稳定的服务质量，又能焕发出旺盛的服务热情呢？唯有强化内部管理机制，才能持续发展；而管理工作如医疗质量管理、工作效率、技术创新和人才培养等，往往很难一蹴而就，切忌胡子眉毛一把抓，既要有所为，还要有所不为。作为管理者，夏愷把主要精力放在激活人员动力的两大“高招”上——
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第一招，实行“紧盯追问式”的目标管理制度。在美国的医疗服务业，多雇一个人就会花费很多，故每个人的工作要安排得恰到好处，既不能多也不能少。太多的话，他会跟其他人比，在这里太累了，就会跳槽。为了让他们能在这里长期工作，管理者就要想方设法给员工搭建一个发展平台，使他们有成长感。这就需要对他们进行教育投资，教他们最好的工作方法、教他们最好的知识去帮助患者，否则他们就会经常流动；而熟练员工的跳槽会给医疗服务质量带来不稳定的因素和经济上的损失。夏愷为尽量避免人才流失，在工作安排上力求合理化。
第二招，采取“成功分享式”激励措施。夏愷说，她主要是通过表扬来调动工作人员的积极性。比如每隔一个或两个月开一次表彰会，把做得好的和做得不好的都提出来。到了年底，还把他们的收入和工作业绩联系起来：做得好的就奖励，不好的扣除薪酬。这几种方法同时进行，使同事之间都有一个共同的“成功分享”目标，做得不好的话就有可能被解雇。夏愷的观点是：“我们除了为患者服务外，还要为服务患者的人服务。”为此，夏愷提出了她的用人标准，即你能否教育帮助下面的人，或是否能帮上级做一些管理方面的工作；也就是说你若能给这个医疗体系带来效益，才会把你留下来，并非所有的好医生都适合这里。只有经过6个月到一年反反复复的测评，才能决定去留问题，这就是夏愷的用人理念，因为“好医生都不是孤立的，背后都有一个相互支持的团队”。
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在夏愷的领导下，肝病门诊成立一年后，患者就诊数量大幅度增长。夏愷继之又举办了一个地区性的，专为提高护士和医生助理知识的学术会议，就这样慢慢地把这个品牌给打造出来了。当品牌效应出来后，夏愷又有了忧患意识。因为医院与其他的服务行业一样，有很强的竞争性，如果做得不好，患者会选择到别的医院就诊，所以必须考虑如何维系患者的忠诚度问题。为此夏愷提出，我们给患者提供的是“质量最高，费用最少，既安全又有效，物美价廉的医疗卫生服务”。当她的肝病中心在本地声名鹊起之后，夏愷心里清楚，患者之所以慕名盈门，完全是冲着这里肝病医疗水准和高超的镜下操作等“核心项目”而来。要想保持这一核心竞争力，就要在增值服务上下功夫。于是，夏愷趁早着手，进一步向患者们提供“附加价值服务”，来营造自己的竞争优势。
其一，增设“贴近患者”服务项目。比如对一些住得很远、不方便到医院来的老年患者，就把医疗门诊搬到他们居住地较近的地方去。
其二，实行“一站式挂号制”。在美国看病需要提前预约。为方便病人，她作了改进，让患者同时可以把几种病一起看，这样就节省了他们的时间和交通成本，也让患者感到很便利。
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其三，采取“服务评估”衡量体系。站在患者的角度换位思考，不仅想到他们是否方便到门诊来，还要考虑他们在门诊候医要等多长时间。为此，夏愷专门设定了很多相关的方法和措施。比如她采用了“全员服务质量评估表”的方法，在每年的三、六、九、十二月份，做一次每个人的评估。别人评估我，我也去评估鉴定别人，使大家都有了一个借鉴衡量，不足之处一起提高；若做得好，就把好经验介绍给大家相互借鉴学习，进而把服务质量提高到一个更高的层次。
其四，设立“安全检查”常规制。对医护人员定期检查，要让每个人在保证病人安全的基础上进行高质量的服务。为此，她每隔几个月便定期训练自己的医护人员，把本系统看病的安全系数和国家的安全系数做比较，找出差距，及时改进提升。
在以上基础上，为满足患者的需求、扩大服务范围，这个医疗系统又派生出一些新的服务项目，像脊椎显微手术、减肥手术、神经外科内科、影像中心，均带来了巨大的社会和经济效益。其中有一个体重控制中心，是个多学科的服务项目，它不仅会给整个医疗体系带来相当可观数量的病人，也有助于肥胖病的控制和预防。另外，对50岁以上人群进行直肠癌、前列腺癌、乳腺癌的普查，在这个过程中，检查对象通常都是健康的人，但通过普查，其中的很多人就会变成这个系统的病人。这样做既能提高普查对象的健康质量，同时也会给医院带来很大的经济效益……
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千淘万滤虽辛苦，吹尽狂沙始到金
夏愷所在的医疗系统就这样从小到大，以星火燎原之势快速发展，短短15年时间，就从最早的几十个医生，发展到今天的拥有4000多名职工，270名医生，4个医院和37个门诊，面向120多万人口的医疗服务体系，成为全美100个大型综合性医疗体系之一；尤其是从2006年至今的4年期间，这个新的肝病中心在当地享有很高的知名度，到这儿来就诊的患者越来越多。同时，该中心又与美国西南医科大学合作，增加了肝脏移植项目。夏愷和她的同事挽救了许多有严重疾病的生命，甚至使许多以前被“判了死刑”的患者重获新生，得以返回工作岗位，和家人一起幸福地生活。这样的例子举不胜举，夏愷也因此被美国西南医科大学提升为临床医学副教授。
此外，在2007~2009年连续3年中，夏愷所在的医疗机构因向病人提供优质安全的服务，被评为全美国100个综合性医疗系统中连续3年荣获高质量奖的医疗机构；2010年，又荣获全美和德州优质奖。除此之外，还陆续获得了许多有效的医疗服务和开创更新服务项目等奖项……
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2009年年初，由于夏愷的领导能力和工作能力，为奖励她帮助院方创建了很多以前没有的设施和服务项目，她被德克萨斯州泰勒大型医疗系统聘任为董事会成员，成为系统高层核心成员之一，这在该医疗体系历史上还是第一次。
当然，夏愷的名气并不仅仅源自其管理水平高，同时还因她的医术过硬的真功夫。患者对这个来自中国的女医生， 都亲昵地称之为妙手回春的“愷医生”……
医生的任何一个手术都是一件作品，不但留给病人也留给自己
夏愷常说：“医生的任何一个手术都是一件作品，不但留给病人也留给自己。”但她没想到自己到德州后接手的最初几位患者中，竟有一位很年轻的农业化学教授。他27岁时得了肝病，每况愈下，身体一天天弱下去，然后慢慢变成肝腹水、肝功能衰竭，他找了几家医院都没诊断出病因。绝望之即，他听别人说从哈佛大学医学院来了一位华裔女医生，要建一个肝病门诊，就抱着一线希望来看一看。夏愷经过查询问诊，了解到他已病了3年，生活已不能自理，更别说继续教书了。于是，夏愷就用自己学过的知识，又查了大量的文献，还打电话给哈佛大学的导师，共同商讨，就这样用了两个星期，终于搞清楚了这个疑难病人是因为机体铜代谢紊乱，使铜积累在肝脏里，从而造成肝脏损伤。唯一的治疗办法就是进行肝脏移植，结果手术很成功。术后一年不仅恢复得很快，还结婚生了一个孩子，又重返课堂教书。后来这名年轻教授上门感谢，并与夏愷合影。他到处跟人说，是这个“愷医生”挽救了他的生命。这件事很快就传到了哈佛大学，并登载在哈佛大学的杂志上。其实对于夏愷而言，这只是她接诊的无数病例中的一例而已。她一年差不多要看两千多名病人、做两千多个窥镜手术，全年大概要服务四千多名病人；这名年轻的教授，仅仅是其中的四千分之一，可对他而言，却是拯救了他的生命……, http://www.100md.com(严世华)