企业育人急不得
我身边的很多朋友做公司很私人化，没有建立系统，一直用的是家里人。用家里人最大的风险是很难分清是非，白天讲是非，晚上又在一张床上睡觉，这哪能分清是非？没法儿分清。你儿子把事情做坏了，你肯定不能炒掉他，所以你就会很难办。如果你建个开放的系统，逐步地规范化，那你就可以引入一些优秀的人才。此外，你还要有耐心，因为培养人这件事是个慢活儿。
企业培养人，第一要坚持，培训一下就完了，这没用。如果你能坚持几年，就会有效果。第二，选人很重要。如果你选的人有领导基因，那他未来就有可能成为一个伟大的人，你的公司就有可能有大的发展。我们以前总是犯着急的错误，一说经理人职业化，就赶緊通过猎头公司挖人，马上让他给我们挣钱，天下哪里有这么好的事？你让一个人马上“生儿子”，他是不会给你“生”的，因为他没有安定感，也不适应。所以，我们一定要建立一个持久的观念来处理和安排经理人职业化这件事，这样你的企业才能人才辈出。万科到现在已经30多年了，大家会发现，在万科，跳槽概率高的人都是从外面请来的。我们要培养中国本土的经理人文化，用自己企业长期培养的经理人来解决系统持久运转的问题。
(摘自《行在宽处》湖南人民出版社 图/傅树清), http://www.100md.com(冯仑)
企业培养人，第一要坚持，培训一下就完了，这没用。如果你能坚持几年，就会有效果。第二，选人很重要。如果你选的人有领导基因，那他未来就有可能成为一个伟大的人，你的公司就有可能有大的发展。我们以前总是犯着急的错误，一说经理人职业化，就赶緊通过猎头公司挖人，马上让他给我们挣钱，天下哪里有这么好的事？你让一个人马上“生儿子”，他是不会给你“生”的，因为他没有安定感，也不适应。所以，我们一定要建立一个持久的观念来处理和安排经理人职业化这件事，这样你的企业才能人才辈出。万科到现在已经30多年了，大家会发现，在万科，跳槽概率高的人都是从外面请来的。我们要培养中国本土的经理人文化，用自己企业长期培养的经理人来解决系统持久运转的问题。
(摘自《行在宽处》湖南人民出版社 图/傅树清), http://www.100md.com(冯仑)