柔性管理干预对缓解急救人员工作压力应对方式的效果研究(2)
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参见附件。
67医患冲突多406200待遇、地位低375781晋职、学习机会少314844环境嘈杂29453122柔性管
理干预前、后急救人员采用的应对方式，见表2。
表264人柔性管理干预前、后急救人员采用的应对方式
类别应对方式均分转换的分最小值最大值干预前PC4281±7581582759NC1872±638111836干
预后PC6297±4952325175NC1309±556076325注：柔性管理干预前、后应对方式评分比较差
异有统计学意义(P<001)
3讨论
31影响急救人员压力因素分析
311家属要求高在抢救过程中易使患者家属心情急躁，一旦到了急救室，若得不到良好服务，就成为
患者或家属发泄的高发地带。在为患者行急救时，有的患者家属，在旁边不停地干扰急救工作，影响了
急救人员的工作情绪，造成巨大的心理压力。本组资料显示，因家属要求高、干扰行为，导致心理压力
者占9219%，为压力源的首位。
312急诊量多目前国内相当多的医院急诊科工作现状是“无限制性急诊”及“各科相互推诿的夹杂性
急诊”[4]。由于急诊科编制不足，所缺的急诊急救人才只能由其他专业科室派人支援，所以急病得不
到急治，或救治不当的事件屡见不鲜[5]。从急诊工作的特殊性来看，急诊科需要24 h连续开诊，急诊
科医护人员面对的救治群体病情危急，病种杂，病谱广，未知因素、不确定性因素多，病情具有较大的
不可预见性，极易引发医疗纠纷。急救人员需要宽广的专业知识面及精湛的技术，尤其危急重患者抢救
有极强的时间依赖性，故责任重，风险大。长期超强度的工作使急救人员精神高度紧张，思想负担重，工作压力大，而且夜班频繁，十分辛苦，在晋升、福利待遇等方面又无相应的倾斜激励机制，专业队伍
不稳定、人员流失现象相当普遍[6]。本组资料显示，因工作繁重等原因导致心理压力者占 7656%，为压力源的第二位。
313医患冲突多虽然患者家属投诉是一个提高服务质量的直接作用力，但在赋予患者投诉权利的同时
，忽略了解释患者应遵守的规章制度和应尽的义务，忽略了急救人员在工作中应有的工作权利与人格权
利，少数患者对急救人员缺乏必要的理解与尊重，动辄投诉或起诉，增加了急救人员的工作难度与心理
压力。本组资料显示，因医患冲突、投诉机制使用不当导致心理压力者占62%。
314需求存在差距随着社会的发展，急救越来越成为家庭、社会、国家关注的重点，传统的急诊医疗
质量管理意识是在计划经济的模式下形成的以疾病为中心，以自我为中心的管理理念，较少以患者为关
注焦点，不能为患者身体、心理、社会适应能力上提供全面、全过程的优质服务，这也是急诊医患纠纷
的一个难点问题。传统的质量管理忽略医疗质量全过程控制如基础质量、过程质量、终末质量等，从患
者的角度来看，也是因传统急诊医疗管理理念的制约，没有考虑分析患者抱怨产生的原因，从急救服务
过程、医疗环节、接口管理等方面找出不合理的地方，进行持续有效的控制，加以及时改善，建立预防
措施，满足患者及其家属对急救质量的需求。另外由于缺乏必要医学知识，对急救人员有更高的要求、更多的期待。应能胜任多专科、多类型疾病的抢救治疗、康复和咨询等工作，现急救人员外出学习机会
少，知识更新慢，对家属的疑问有时不能做到耐心、细致、正确解答，易使患者产生过激情绪。本组资
料显示，因相关知识缺乏导致心理压力者占7344%，315待遇、地位低急救充满压力和挑战，应激性强，要求有高度的责任心和高超的水平。但实际工作
中，急救人员投入与付出并没有得到相应回报。薪酬的实质是组织对员工所做贡献给予的回报或肯定。
历来在综合性医院里急救工作辛苦，工作量大，经济效益却差，因此人员奖金等收入低于其他科室。要
完善用人机制，采取倾斜政策，如急诊专业独立的职称评定系统，实行急诊和绩效激励机制以及晋升、学习优惠政策等[7]。鼓励有一定临床经验，热爱急诊事业，有高度责任感，敬业精神和奉献精神的年
青医生从事急诊工作，稳定现有急诊医疗队伍。本组资料显示，因领导理解与支持不够占6567%，晋升
深造机会少占4844%，造成急救人员心里极不平衡。
32实施柔性管理的措施
321加强内涵建设，提高工作能力要不断学习新理论、新知识、新技术。加强质量教育，提高全员素
质如前述，急诊医疗的创新首先体现在观念的转变上。而观念的转变除了急诊急救医疗观念的转变外，还有一个急诊质量管理理念的转变。急诊质量管理理念是一个综合性理念，涉及各个方面，其中的一个
重要方面是全员参与意识的提高。由于现代急诊医学的特征是跨学科、多专业，急诊医疗质量的提高需
要全员参与、各科配合。因此在一定意义上，可以说急诊急救医疗质量的先决条件是全员参与质量管理
意识的确立。这就需要开展全员性质量教育，更新质量理念，强化质量意识，明确质量管理是全员的事
，全部门的事，是人人参与的过程 ......
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