论得失还是讲对错
你是看重得失，还是更注重对错？
这是两种完全不同的思维方式。它们取决于不同的人生观，同时也会左右我们人生的走向和事业的高度。假如你对这两种思维方式运用得当，就可以在一件事情的决策初期走对方向。
在美国，我发现具有决策属性的人在讨论问题时，更多的是讲得失，为了利弊而争执，最后再得出对错——这件事情是做还是不做。相反，其他人则喜欢讲对错，常为了谁对谁错吵得面红耳赤，他们大多喜欢由他人替自己做主——权威的论断也经常成为他们评判对错的标准。
在一起家庭咨询中，赵先生和妻子从奥马哈驱车上千千米前来，却反复地就他们各自的观点在我们的顾问面前毫不留情地互相攻击，争论不休。“我是对的!”“不，你是错的!”即使他们知道此行是为了解决问题，还是在咨询室里执拗地吵架。
在一起商业咨询中，华商吴老板面对已经出现重大危机的企业，第一时间想到的不是怎样制订相关计划挽救他的事业，而是担心会不会泄露“秘密”，让他在圈子里名声大损。这导致他不会理性地面对危机，而是采用隐瞒和拖延的“慢性自杀”的手段，直到有一天突然发现自己一无所有。
, 百拇医药
许多刚开始在美国做企业的中国人跟我交流时，经常讲这件事不能做，那件事不能做，总是以非常绝对的标准去处理一件事情。这与吴老板的思维相似。我告诉他们：“企业人应该站在自己的角度去分析得失，而不是去看一个市场哪儿不对。市场的属性永远是中性的。你自己觉得不行的东西，别人未必也这么觉得;别人做不好，不代表你也没戏。你要有自己的判断，客观地得出结论。”
有一个姓陈的东北人借了30万元的启动资金到深圳做生意，赔得一塌糊涂。他后来跑到美国和朋友开餐厅，在旧金山的唐人街开了一家中国饺子馆，半年后发现又亏了。
他很郁闷，就和朋友到我的公司做市场咨询。他要弄明白，为什么自己准备得很好，却总是一头撞到南墙上。这位陈老板无奈地说：“我刚进这一行时，前景还挺好的，大家都比较赚钱，但我一进来，就发现不行了。”
我看了他的计划书，上面零碎地写了些他对生意的见解，都是理想化的设计，没什么参考价值;财务记账又十分不专业，对他目前的小生意并不重要。我就问他是怎么经营的，陈老板还没开口，他的朋友先说话了：“这正是我一直告诉他的，他管理企业太情绪化了。比如在管理员工时，他不喜欢白人员工事事计较的作风，就把人家开除了，事实上那是我们店里最能干的员工;他覺得自己的饺子一定要有东北的味道，就不管周围的顾客多以江南移民为主的事实，愣是做东北风味的饺子，结果客流量少得可怜。”
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“哦，我认为市场可以开辟嘛，做出品牌才比较重要，不要计较一时的得失嘛!”陈老板倔强地说。
他的朋友讽刺说：“我们是小本经营，哪有时间等你的理念开花结果？等到品牌做出来的时候，我们早就关门大吉了。”
眼看两个人又要吵起来，公司的顾问制止了他们。这时每个人都看出了问题——这位陈老板的对错型思维不适合让他当一名管理者。
对企业家来说，思维常识会害人，也会救人，关键在于他如何定位自己。有些事情分析得失比较重要，有些事情认清对错则较为关键，两者的区分十分微妙，判断它们则属于一种高级智能。成功者的一个重要素质就是能分清什么时候该论得失，什么时候该讲对错。
(摘自《常识赢天下：成功人士的共同秘密》江苏凤凰文艺出版社), http://www.100md.com(高德)
这是两种完全不同的思维方式。它们取决于不同的人生观，同时也会左右我们人生的走向和事业的高度。假如你对这两种思维方式运用得当，就可以在一件事情的决策初期走对方向。
在美国，我发现具有决策属性的人在讨论问题时，更多的是讲得失，为了利弊而争执，最后再得出对错——这件事情是做还是不做。相反，其他人则喜欢讲对错，常为了谁对谁错吵得面红耳赤，他们大多喜欢由他人替自己做主——权威的论断也经常成为他们评判对错的标准。
在一起家庭咨询中，赵先生和妻子从奥马哈驱车上千千米前来，却反复地就他们各自的观点在我们的顾问面前毫不留情地互相攻击，争论不休。“我是对的!”“不，你是错的!”即使他们知道此行是为了解决问题，还是在咨询室里执拗地吵架。
在一起商业咨询中，华商吴老板面对已经出现重大危机的企业，第一时间想到的不是怎样制订相关计划挽救他的事业，而是担心会不会泄露“秘密”，让他在圈子里名声大损。这导致他不会理性地面对危机，而是采用隐瞒和拖延的“慢性自杀”的手段，直到有一天突然发现自己一无所有。
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许多刚开始在美国做企业的中国人跟我交流时，经常讲这件事不能做，那件事不能做，总是以非常绝对的标准去处理一件事情。这与吴老板的思维相似。我告诉他们：“企业人应该站在自己的角度去分析得失，而不是去看一个市场哪儿不对。市场的属性永远是中性的。你自己觉得不行的东西，别人未必也这么觉得;别人做不好，不代表你也没戏。你要有自己的判断，客观地得出结论。”
有一个姓陈的东北人借了30万元的启动资金到深圳做生意，赔得一塌糊涂。他后来跑到美国和朋友开餐厅，在旧金山的唐人街开了一家中国饺子馆，半年后发现又亏了。
他很郁闷，就和朋友到我的公司做市场咨询。他要弄明白，为什么自己准备得很好，却总是一头撞到南墙上。这位陈老板无奈地说：“我刚进这一行时，前景还挺好的，大家都比较赚钱，但我一进来，就发现不行了。”
我看了他的计划书，上面零碎地写了些他对生意的见解，都是理想化的设计，没什么参考价值;财务记账又十分不专业，对他目前的小生意并不重要。我就问他是怎么经营的，陈老板还没开口，他的朋友先说话了：“这正是我一直告诉他的，他管理企业太情绪化了。比如在管理员工时，他不喜欢白人员工事事计较的作风，就把人家开除了，事实上那是我们店里最能干的员工;他覺得自己的饺子一定要有东北的味道，就不管周围的顾客多以江南移民为主的事实，愣是做东北风味的饺子，结果客流量少得可怜。”
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“哦，我认为市场可以开辟嘛，做出品牌才比较重要，不要计较一时的得失嘛!”陈老板倔强地说。
他的朋友讽刺说：“我们是小本经营，哪有时间等你的理念开花结果？等到品牌做出来的时候，我们早就关门大吉了。”
眼看两个人又要吵起来，公司的顾问制止了他们。这时每个人都看出了问题——这位陈老板的对错型思维不适合让他当一名管理者。
对企业家来说，思维常识会害人，也会救人，关键在于他如何定位自己。有些事情分析得失比较重要，有些事情认清对错则较为关键，两者的区分十分微妙，判断它们则属于一种高级智能。成功者的一个重要素质就是能分清什么时候该论得失，什么时候该讲对错。
(摘自《常识赢天下：成功人士的共同秘密》江苏凤凰文艺出版社), http://www.100md.com(高德)