层次论管好卫生人才
医院将人才队伍分为领军人物、学科带头人、学科骨干三个层次，分层细化管理。
21世纪是知识经济的时代，在这个时代里，技术创新将决定着医院的发展。而人是技术创新的主体。那么，谁拥有足够的人才，谁就能保持可持续性发展。
重使用轻培养无激励
现阶段，我国公立医院的人力资源管理还残存着很重的计划经济痕迹。
各类医院都存在忽视人才培养的现象，在某些公立医院，尤其是规模较小的乡镇卫生院仅仅承担基本的医疗服务，工作量小，还感受不到培养人才的重要性，认为培养人才不重要而不对医务人员进行培训。在某些规模较大的医院，医护人员长期处于超负荷工作状态，没时间也没精力参加培训。还有不少医院、科室实行承包制度，个人的收入与个人工作量、科室效益挂钩，科室或个人不愿进行培训；且又不愿因引进新人使个人收入减少。长此以往，医院、科室技术水平停滞不前，限制了医院的可持续发展。
, 百拇医药
马斯洛在其层次需要理论中提出人的需求是有层次的，人的激励状态取决于其主导需要是否满足。而现在大部分医院的人事管理仍处在传统的劳动人事管理阶段，强调以“事”为中心，将人作为管理控制的对象，注重人对事的适应性，却极少关心人的内在需求变化，忽视人的可激励性和能动性，抑制了其内在潜能的发挥。
有的医院虽然比较重视培养人才，可是在实施过程中，往往缺乏对人才培养的长远规划，目标不明确，没有重点培养对象。再加上有的培训机构达不到预期的培养效果、培养经费不足等，也影响了人才的培养。
医院发展的关键是学科的发展，而学科发展的前提是必须拥有一定规模的优秀人才。学科建设和人才梯队建设是医院全面建设的“双轮”，学术水平高、结构合理的人才梯队能促进学科建设的发展；而通过学科建设可以搭建平台催生人才，必会有力地推动医院不断创新发展。
重点培养高层次人才
, 百拇医药
新形势下，首都医科大学附属北京友谊医院依据自身的特色，根据对科室人才梯队情况的调研情况，有重点、有针对性的进行人才梯队建设规划，通过引进海外留学的高层次人才、公开招聘学科骨干人才等方式，吸引和储备人才，形成合理的学科人才梯队。
医疗是医院的主体。患者需要好医生，临床人才的培养至关重要，要由单纯的人员规模扩张逐步转变为内涵建设和系统培养。医院实施了总住院医师培训制度，从入选、遴选考核、培训、动态管理、监督、评价等各个环节严格把关，仔细筛选，提高临床住院医师的综合素质，使临床科室人才的知识结构日趋合理。
根据医院总体发展战略目标和五年规划，制定出台《学科建设和人才培养(引进)实施方案》，重点培养高层次人才，培养临床的专家、科研的尖子和临床科研两手都硬的复合型人才。期望逐步形成3～4个能够代表国内一流水平的特色学科，形成医疗质量高、学术水平高、创新能力强、具有核心竞争力的团队，为实现医院的总体战略目标创造条件。
, 百拇医药
在实施方案的基础上，医院将人才队伍分为领军人物、学科带头人、学科骨干3个层次，分层细化管理，标准、目标、任务各不相同。充分发挥老专家传、帮、带的作用，创造各种培训、交流等提升自我的机会，助力骨干人才再拔高；对青年人才采取搭台阶、给任务、压担子、重投资等方式激发他们的创新能力。对临床工作突出、获得科技成果奖项、入选人才工程的个人，优先考虑职称晋升、优先考虑选派出国学习研修。对业绩突出的人员大胆提拔任用，使他们早日成为学科骨干。
近年来，医院研究生培养点增加，导师队伍规模不断扩大。为提高导师队伍质量，医院主动管理，制定了《导师队伍建设五年规划》，对研究生导师队伍、博士导师队伍的现状进行深入剖析。同时，医院还对全院研究生培养点近5年的培养人选进行了全面摸底，联手科研、人事等多部门有目标的帮扶，把导师队伍建设作为人才建设工程的一项重要任务来抓。
有效激励核心员工
医院人事部门的中心工作是要重点建立有利于人才竞争、人才成长、人才发展的内部和外部环境，做好选人、用人、育人、留人工作，要体现医院重视人才、尊重人才、用好人才，建立以物质、情感、荣誉、赏识等为主要手段的相对完善的激励机制以利于员工发展，体现个人价值观和医院发展观。
, http://www.100md.com
营造良好的内部环境，能形成人才培养的良性循环局面，如为人才提供必要的硬件，改善他们的工作条件；制定各种优惠和激励政策，创造宽松的环境；尊重人才，让他们在事业上获得成就感和满足感；做好员工的职业规划等。
医院的人力资源系统是一个技术密集型的卫生人力系统群体，其内部结构符合人力资源层次理论的基本原理。这一特性要求管理者对于不同的层次的员工进行有效的激励，尤其是核心员工的激励。
青年骨干人才在医院的整体发展过程中起着承上启下的作用，关系着医院的可持续发展。
我院设立了“北京市李桓英医学基金会人才培养基金、资助出国学习项目”。该项目重点资助来院工作五年以上的中青年业务骨干以及45岁以下的科室正、副主任及学科带头人等，派出时间为半年到一年。
截止目前，该项目已经已执行六批，共选派92人，进展顺利。经过选送中青年骨干学习，取得了一定的成效：学成回国走上院级领导岗位2人；担任科室正、副主任16人；成为医院学科带头人8人；入选“十百千”卫生人才人员6人；入选北京市科技新星3人；入选北京市优秀人才资助项目2人。
该项目执行以来，极大地激发了中青年人才的工作积极性，深受中青年业务骨干和科室的赞同和欢迎。由于出国名额有限，医院引入竞争机制，对职工有着较好的激励作用。
科学发展观的核心是以人为本，落实到医院工作中就是要坚持以人才为本，以学术骨干为主力军。加强医院的人才建设不仅可以整合医院的资源，而且能够提高医务人员素质，进一步加强医院的核心竞争力，为创立医院的品牌形象提供发展基础，为进一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。, 百拇医药(李凤如 刘建)
21世纪是知识经济的时代，在这个时代里，技术创新将决定着医院的发展。而人是技术创新的主体。那么，谁拥有足够的人才，谁就能保持可持续性发展。
重使用轻培养无激励
现阶段，我国公立医院的人力资源管理还残存着很重的计划经济痕迹。
各类医院都存在忽视人才培养的现象，在某些公立医院，尤其是规模较小的乡镇卫生院仅仅承担基本的医疗服务，工作量小，还感受不到培养人才的重要性，认为培养人才不重要而不对医务人员进行培训。在某些规模较大的医院，医护人员长期处于超负荷工作状态，没时间也没精力参加培训。还有不少医院、科室实行承包制度，个人的收入与个人工作量、科室效益挂钩，科室或个人不愿进行培训；且又不愿因引进新人使个人收入减少。长此以往，医院、科室技术水平停滞不前，限制了医院的可持续发展。
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马斯洛在其层次需要理论中提出人的需求是有层次的，人的激励状态取决于其主导需要是否满足。而现在大部分医院的人事管理仍处在传统的劳动人事管理阶段，强调以“事”为中心，将人作为管理控制的对象，注重人对事的适应性，却极少关心人的内在需求变化，忽视人的可激励性和能动性，抑制了其内在潜能的发挥。
有的医院虽然比较重视培养人才，可是在实施过程中，往往缺乏对人才培养的长远规划，目标不明确，没有重点培养对象。再加上有的培训机构达不到预期的培养效果、培养经费不足等，也影响了人才的培养。
医院发展的关键是学科的发展，而学科发展的前提是必须拥有一定规模的优秀人才。学科建设和人才梯队建设是医院全面建设的“双轮”，学术水平高、结构合理的人才梯队能促进学科建设的发展；而通过学科建设可以搭建平台催生人才，必会有力地推动医院不断创新发展。
重点培养高层次人才
, 百拇医药
新形势下，首都医科大学附属北京友谊医院依据自身的特色，根据对科室人才梯队情况的调研情况，有重点、有针对性的进行人才梯队建设规划，通过引进海外留学的高层次人才、公开招聘学科骨干人才等方式，吸引和储备人才，形成合理的学科人才梯队。
医疗是医院的主体。患者需要好医生，临床人才的培养至关重要，要由单纯的人员规模扩张逐步转变为内涵建设和系统培养。医院实施了总住院医师培训制度，从入选、遴选考核、培训、动态管理、监督、评价等各个环节严格把关，仔细筛选，提高临床住院医师的综合素质，使临床科室人才的知识结构日趋合理。
根据医院总体发展战略目标和五年规划，制定出台《学科建设和人才培养(引进)实施方案》，重点培养高层次人才，培养临床的专家、科研的尖子和临床科研两手都硬的复合型人才。期望逐步形成3～4个能够代表国内一流水平的特色学科，形成医疗质量高、学术水平高、创新能力强、具有核心竞争力的团队，为实现医院的总体战略目标创造条件。
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在实施方案的基础上，医院将人才队伍分为领军人物、学科带头人、学科骨干3个层次，分层细化管理，标准、目标、任务各不相同。充分发挥老专家传、帮、带的作用，创造各种培训、交流等提升自我的机会，助力骨干人才再拔高；对青年人才采取搭台阶、给任务、压担子、重投资等方式激发他们的创新能力。对临床工作突出、获得科技成果奖项、入选人才工程的个人，优先考虑职称晋升、优先考虑选派出国学习研修。对业绩突出的人员大胆提拔任用，使他们早日成为学科骨干。
近年来，医院研究生培养点增加，导师队伍规模不断扩大。为提高导师队伍质量，医院主动管理，制定了《导师队伍建设五年规划》，对研究生导师队伍、博士导师队伍的现状进行深入剖析。同时，医院还对全院研究生培养点近5年的培养人选进行了全面摸底，联手科研、人事等多部门有目标的帮扶，把导师队伍建设作为人才建设工程的一项重要任务来抓。
有效激励核心员工
医院人事部门的中心工作是要重点建立有利于人才竞争、人才成长、人才发展的内部和外部环境，做好选人、用人、育人、留人工作，要体现医院重视人才、尊重人才、用好人才，建立以物质、情感、荣誉、赏识等为主要手段的相对完善的激励机制以利于员工发展，体现个人价值观和医院发展观。
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营造良好的内部环境，能形成人才培养的良性循环局面，如为人才提供必要的硬件，改善他们的工作条件；制定各种优惠和激励政策，创造宽松的环境；尊重人才，让他们在事业上获得成就感和满足感；做好员工的职业规划等。
医院的人力资源系统是一个技术密集型的卫生人力系统群体，其内部结构符合人力资源层次理论的基本原理。这一特性要求管理者对于不同的层次的员工进行有效的激励，尤其是核心员工的激励。
青年骨干人才在医院的整体发展过程中起着承上启下的作用，关系着医院的可持续发展。
我院设立了“北京市李桓英医学基金会人才培养基金、资助出国学习项目”。该项目重点资助来院工作五年以上的中青年业务骨干以及45岁以下的科室正、副主任及学科带头人等，派出时间为半年到一年。
截止目前，该项目已经已执行六批，共选派92人，进展顺利。经过选送中青年骨干学习，取得了一定的成效：学成回国走上院级领导岗位2人；担任科室正、副主任16人；成为医院学科带头人8人；入选“十百千”卫生人才人员6人；入选北京市科技新星3人；入选北京市优秀人才资助项目2人。
该项目执行以来，极大地激发了中青年人才的工作积极性，深受中青年业务骨干和科室的赞同和欢迎。由于出国名额有限，医院引入竞争机制，对职工有着较好的激励作用。
科学发展观的核心是以人为本，落实到医院工作中就是要坚持以人才为本，以学术骨干为主力军。加强医院的人才建设不仅可以整合医院的资源，而且能够提高医务人员素质，进一步加强医院的核心竞争力，为创立医院的品牌形象提供发展基础，为进一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。, 百拇医药(李凤如 刘建)