整合信息技术
信息技术整合项目无关具体软件，而是“致力于改善患者保健质量和临床医生管理。”
信息技术在医疗领域的发展愈加受到瞩目，因此它也成了美国医疗管理者学会(ACHE)领导力峰会的重要话题。2011年的领导力峰会邀请了亚利桑那州菲尼克斯巴纳医疗集团(Banner Health)的总裁兼首席执行官彼得·费恩和佛吉尼亚州诺斯福克圣塔纳医疗集团(Sentara Healthcare)的首席执行官大卫·伯纳德来一同分享信息技术整合的经验。费恩和伯纳德曾获得第八届《现代医疗》首席执行官信息技术(IT)成就奖，该奖项是由《现代医疗》与美国医疗信息与管理系统协会共同评选。
巴纳医疗集团是一家总部设于亚利桑那州菲尼克斯市的非营利医疗集团。该集团拥有23家综合医院和专科机构，总部的雇员数量超过了28000人。
巴纳的首席执行官费恩认为，无论医疗改革立法方面发生何种改变，医疗行业的生存能力均有赖于它如何通过信息技术的应用来解决医疗服务质量、安全性和可支付性的问题。
, http://www.100md.com
创新基础
费恩常将医疗信息技术的应用称作“创新解决方案”，而非仅仅局限于其技术本身。在他看来，如果技术不能改善医疗服务流程并提高治疗效果，那就称不上创新。随着医疗信息技术变得日益普及并愈加重要，医疗机构必须适应电子化的医疗环境以保持竞争力。但是，组织需要首先建立迎接变革的必要基础设施和文化基础。
“那些了解创新的迫切性和价值、并能够执行解决方案的医疗组织才能笑到最后，而那些无此能力的医疗组织最终只能依靠或投奔前者。”费恩强调，随着当前医疗行业愈加趋向于整合，医疗组织的生存能力取决于它是否将创新建立在关键模块之上。
使命的重要性
费恩再三强调简洁、清晰且富有激励性的使命表述在塑造变革文化和接受技术解决方案过程中的重要价值。他透露，在最近对巴纳医疗集团3.6万名员工的调查中，83%的员工都知道集团的使命——“我们存在的目的是通过卓越的患者保健来改善患者生活”。费恩认为此举能使员工更加团结，更容易接受创新解决方案。在方案执行过程中，组织也借此塑造了创新文化。
, 百拇医药
组织结构的重要性
费恩强调组织结构在塑造创新文化过程中的重要作用。尽管巴纳医疗集团旗下拥有23家医院，但集团只设有一个董事会。这种组织结构为集团通过巨额投资的电子解决方案铺平了道路。
纪律的重要性
没有规矩，不成方圆。“创新文化需要纪律。”费恩指出。巴纳医疗集团的任何解决方案在执行之前首先要进行初始分析，包括项目成本、预计结果、行政关系、执行过程和部门交流等。
“如果我所做出的决定会对医院人员的工作方式和医疗服务产生重大影响，我希望自己对此有信心，而不是仅凭一己信念。”费恩坦承。
圣塔纳医疗集团是一家服务弗吉尼亚州东南部和北卡罗来纳州东北部居民的非营利医疗集团，在100多个不同地点设有医疗机构，其中包括10家急救保健医院，9家门诊医疗区、7家护理中心以及380家初级保健和多专科医生门诊机构等。
, http://www.100md.com
同费恩一样，圣塔纳的首席执行官伯纳德也强调，随着医疗环境逐渐向综合性的电子环境转变，医疗组织在购买、安装并运行自动系统的过程中需要更多准备，并投入更多精力。圣塔纳医疗集团在旗下8家医院(不久后将增加至10家)中的7家安装了共享电子医疗记录(EMR)系统，即圣塔纳医疗网络。
EMR系统运行过程
圣塔纳医疗网络的终极目标是变革患者保健，并流线化患者与医生之间的交流。圣塔纳医疗集团的多个部门分工合作，花费了几年时间来计划并准备。
圣塔纳医疗集团利用EMR上线这一机遇来重新评估并优化18项主要流程，包括患者到院、计费过程、医生日程安排等。这项预算3600万美元的项目并没有落人“废进废出”(Garbage in，garbage out)的陷阱，而是对既有流程的再创造。
圣塔纳医疗网络在2005年下半年启动，但直至2007年才引进第一个医疗团体办公室，到2008年才引进第一家医院。从启动到实践，中间很长一段时间都是再创造的过程。医疗集团采用了精益和六西格玛方法，投入了大量的精力来设计、创建并验证新系统。
, 百拇医药
伯纳德指出，EMR系统必须融合并支持整个保健流程，这才是“项目成功的关键”。项目成功的另一个要素是，雇佣其他公司来进行日常信息技术的管理，进而解放90位医疗信息技术专业人士组成的核心团队，让他们专注于项目的设计和执行。圣塔纳医疗集团还抽调了来自护理、药房、x射线技术和物理治疗等部门的100位临床专家，帮助IT人员来完善项目。这些临床专家获得了软件应用设计、内容验证和工作流再设计等方面的认证，在项目组工作一年半或两年之后，再返回自己原本的工作岗位。此外，集团内的300位主题专家(subject-matter expert，某一特定领域的专家，在软件工程环境中，描述具有应用领域专有技能但不具备技术项目知识的专业人士。编者注)帮助验证项目组的工作。医疗集团成立了50位医生组成的顾问组(PAG)，每周贡献4小时为包括指令集和临床记录在内的EMR设计提供建议。
项目临床效果与投资回报
在执行EMR项目前，圣塔纳医疗集团首先进行了翔实的成本研究，以探讨如何开发出一种既能改善患者保健又能获得投资回报的商业模型。
, http://www.100md.com
最终，该集团“超标准”实现了这一目标。项目原计划为集团节省3900万美元，但实际上在2010年节省了4800万美元。同时，项目也大大改善了保健流程和临床指标，所有应用EMR系统的7家医院都大幅降低了严重安全事件的发生率和再入院率。EMR系统带来的另一个附带变革是提高了医院快速周转并管理特定患者群的能力。
圣塔纳医疗集团如今在两家基层医疗机构开始一项名为“我的病历”(MyChart)的网络项目，已招收了65000名患者。这些患者能够查看自己的病历，预约就诊，更新处方药品，并咨询非紧急医疗问题。
伯纳德认为，圣塔纳医疗集团的IT整合项目无关具体软件，而是“致力于改善患者保健质量和临床医生管理。”, http://www.100md.com(苏珊.伯克 张文燕)
信息技术在医疗领域的发展愈加受到瞩目，因此它也成了美国医疗管理者学会(ACHE)领导力峰会的重要话题。2011年的领导力峰会邀请了亚利桑那州菲尼克斯巴纳医疗集团(Banner Health)的总裁兼首席执行官彼得·费恩和佛吉尼亚州诺斯福克圣塔纳医疗集团(Sentara Healthcare)的首席执行官大卫·伯纳德来一同分享信息技术整合的经验。费恩和伯纳德曾获得第八届《现代医疗》首席执行官信息技术(IT)成就奖，该奖项是由《现代医疗》与美国医疗信息与管理系统协会共同评选。
巴纳医疗集团是一家总部设于亚利桑那州菲尼克斯市的非营利医疗集团。该集团拥有23家综合医院和专科机构，总部的雇员数量超过了28000人。
巴纳的首席执行官费恩认为，无论医疗改革立法方面发生何种改变，医疗行业的生存能力均有赖于它如何通过信息技术的应用来解决医疗服务质量、安全性和可支付性的问题。
, http://www.100md.com
创新基础
费恩常将医疗信息技术的应用称作“创新解决方案”，而非仅仅局限于其技术本身。在他看来，如果技术不能改善医疗服务流程并提高治疗效果，那就称不上创新。随着医疗信息技术变得日益普及并愈加重要，医疗机构必须适应电子化的医疗环境以保持竞争力。但是，组织需要首先建立迎接变革的必要基础设施和文化基础。
“那些了解创新的迫切性和价值、并能够执行解决方案的医疗组织才能笑到最后，而那些无此能力的医疗组织最终只能依靠或投奔前者。”费恩强调，随着当前医疗行业愈加趋向于整合，医疗组织的生存能力取决于它是否将创新建立在关键模块之上。
使命的重要性
费恩再三强调简洁、清晰且富有激励性的使命表述在塑造变革文化和接受技术解决方案过程中的重要价值。他透露，在最近对巴纳医疗集团3.6万名员工的调查中，83%的员工都知道集团的使命——“我们存在的目的是通过卓越的患者保健来改善患者生活”。费恩认为此举能使员工更加团结，更容易接受创新解决方案。在方案执行过程中，组织也借此塑造了创新文化。
, 百拇医药
组织结构的重要性
费恩强调组织结构在塑造创新文化过程中的重要作用。尽管巴纳医疗集团旗下拥有23家医院，但集团只设有一个董事会。这种组织结构为集团通过巨额投资的电子解决方案铺平了道路。
纪律的重要性
没有规矩，不成方圆。“创新文化需要纪律。”费恩指出。巴纳医疗集团的任何解决方案在执行之前首先要进行初始分析，包括项目成本、预计结果、行政关系、执行过程和部门交流等。
“如果我所做出的决定会对医院人员的工作方式和医疗服务产生重大影响，我希望自己对此有信心，而不是仅凭一己信念。”费恩坦承。
圣塔纳医疗集团是一家服务弗吉尼亚州东南部和北卡罗来纳州东北部居民的非营利医疗集团，在100多个不同地点设有医疗机构，其中包括10家急救保健医院，9家门诊医疗区、7家护理中心以及380家初级保健和多专科医生门诊机构等。
, http://www.100md.com
同费恩一样，圣塔纳的首席执行官伯纳德也强调，随着医疗环境逐渐向综合性的电子环境转变，医疗组织在购买、安装并运行自动系统的过程中需要更多准备，并投入更多精力。圣塔纳医疗集团在旗下8家医院(不久后将增加至10家)中的7家安装了共享电子医疗记录(EMR)系统，即圣塔纳医疗网络。
EMR系统运行过程
圣塔纳医疗网络的终极目标是变革患者保健，并流线化患者与医生之间的交流。圣塔纳医疗集团的多个部门分工合作，花费了几年时间来计划并准备。
圣塔纳医疗集团利用EMR上线这一机遇来重新评估并优化18项主要流程，包括患者到院、计费过程、医生日程安排等。这项预算3600万美元的项目并没有落人“废进废出”(Garbage in，garbage out)的陷阱，而是对既有流程的再创造。
圣塔纳医疗网络在2005年下半年启动，但直至2007年才引进第一个医疗团体办公室，到2008年才引进第一家医院。从启动到实践，中间很长一段时间都是再创造的过程。医疗集团采用了精益和六西格玛方法，投入了大量的精力来设计、创建并验证新系统。
, 百拇医药
伯纳德指出，EMR系统必须融合并支持整个保健流程，这才是“项目成功的关键”。项目成功的另一个要素是，雇佣其他公司来进行日常信息技术的管理，进而解放90位医疗信息技术专业人士组成的核心团队，让他们专注于项目的设计和执行。圣塔纳医疗集团还抽调了来自护理、药房、x射线技术和物理治疗等部门的100位临床专家，帮助IT人员来完善项目。这些临床专家获得了软件应用设计、内容验证和工作流再设计等方面的认证，在项目组工作一年半或两年之后，再返回自己原本的工作岗位。此外，集团内的300位主题专家(subject-matter expert，某一特定领域的专家，在软件工程环境中，描述具有应用领域专有技能但不具备技术项目知识的专业人士。编者注)帮助验证项目组的工作。医疗集团成立了50位医生组成的顾问组(PAG)，每周贡献4小时为包括指令集和临床记录在内的EMR设计提供建议。
项目临床效果与投资回报
在执行EMR项目前，圣塔纳医疗集团首先进行了翔实的成本研究，以探讨如何开发出一种既能改善患者保健又能获得投资回报的商业模型。
, http://www.100md.com
最终，该集团“超标准”实现了这一目标。项目原计划为集团节省3900万美元，但实际上在2010年节省了4800万美元。同时，项目也大大改善了保健流程和临床指标，所有应用EMR系统的7家医院都大幅降低了严重安全事件的发生率和再入院率。EMR系统带来的另一个附带变革是提高了医院快速周转并管理特定患者群的能力。
圣塔纳医疗集团如今在两家基层医疗机构开始一项名为“我的病历”(MyChart)的网络项目，已招收了65000名患者。这些患者能够查看自己的病历，预约就诊，更新处方药品，并咨询非紧急医疗问题。
伯纳德认为，圣塔纳医疗集团的IT整合项目无关具体软件，而是“致力于改善患者保健质量和临床医生管理。”, http://www.100md.com(苏珊.伯克 张文燕)