战略思维先行
战略规划源于战略思维，它包括直觉和创造力。
人们常说：“规划而无行动是无益的，行动而无规划则是致命的”。
促进战略思维的方法
美国的每一家医院，不论大小，都有一本自己的战略规划书，描述医院的现状和未来的发展目标。医院战略规划包括两部分，即战略眼光及有效的实施计划。战略眼光，也是医院董事会评估院长管理效益的一个重要项目，实际就是评判院长们的战略规划制订的能力以及执行的效果。
医院的规划分两种类型：战略规划和运营规划。战略规划涉及面广，运营规划涵盖面有限；战略规划是长期规划，运营规划是短期规划；战略规划处理的是组织目标及战略制定等要素，涉及整个管理高层，运营规划在组织的中下层进行。
战略规划源于战略思维，它包括直觉和创造力。战略思维的结果，是综合来自医院各方面观点的基础上勾勒出的奋斗愿景的轮廓。战略思维实质上是在思考重大管理和机遇时所采用的更丰富多彩、更有创新性的思维方式。战略思维的过程可以说是试图决定一个医院在未来应当发展成为什么样子的思考过程。
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促进战略思维的基本方法有应急预案、敏感分析和模拟实验。
应急预案分两种，一是针对已经经历过的紧急状况制定长期的应对方案；二是对可能要发生的应急状况做出应对预案。应急预案用于处理特定情况中的不确定性。例如，某医院的医疗团队的主要医务成员突然被其他竞争医院拉走，如果管理者在团队组建之初就没有考虑过这种情况，团队势必会受到重创。但是，如果在组建医疗团队时，管理者就把自己最期待和次期待的人才吸收计划都考虑进应急预案中，这时必然不会措手不及了。
敏感分析是在所有的其它变量保持不变的情况下，考察某一个变量发生变化时所能产生的效果。敏感分析是“what-if”类分析工具。有时也被看做“底线”分析。例如，当医院门诊量增加或减少时，灵敏分析有助于回答以下问题：“如果预计门诊量是30%、20%或者10%增长，医院预期的净收入是多少”；“如果相反，门诊量是30%、20%或者10%减少，医院预期的净收入又是多少”。
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模拟实验试图分析在多重变量同时发生变化时所能产生的效果。这种分析是把多种可能要发生的变化因素列出，考察这些因素将对医院预期净收入产生何种影响。常见的典型变化因素有医院的人员变化、患者数量减少、医保付费降低等等，模拟实验是帮助管理者考虑多种负面因素的一种分析工具。
SWOT分析时的两个重点
下述的8项技能有助于战略思维的形成：洞察力/敏感性、归纳推理、想象力、正视挑战、判定/决定、自我提高、帮助同僚和下属、反省总结。
从理论上讲，战略规划分为4个阶段(见图1)：第l阶段是环境评估/分析，它旨在确定出医院/医疗集团能够控制的内部因素有哪些，外部因素会对组织产生什么样的影响。第2阶段是医院发展方向确认，第3阶段是战略制定与形成，这两个阶段旨在规划过程中确定组织未来可能沿循和值得沿循的主导方向是什么，确定未来服务的范围和市场定位。第4阶段是实施计划，确定怎样做才能达到目标。
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典型的战略规划的技术操作过程是通过“SWOT”分析来进行。S是指StrenKths优势、强项；W是指Weaknesses——弱势、不足；0是指Opportunities——机遇；T是指Threats——威胁，包括内部以及外部、明显的或潜在的威胁。
有两个重点在进行SWOT分析时是非常有用的。一是怎样找出一个医院的关键问题(见图2)。什么才算是关键问题?这个问题的确定显然具有很大的主观性。一般地说来，关键问题要解决的事情，通常不是医院日常运营的事情，也不是大家共同的问题，它对未来的成败具有至关重要的意义，可能会对本医院系统产生很大的影响，短期内也不可能轻而易举地处理或解决。
二是数据的收集对于进行战略规划具有很大帮助，它们可是管理上的一大笔财富。但是要注意的是，未能汇集所需的数据，或者过度重视对过去绩效的分析，都可能会阻碍战略规划的制定及日后的执行。
我们该从哪里、收集哪些基本数据?从内部看，需要收集的数据包括主要规划和服务的特点与使用率，如住院和门诊市场占有率、平均住院日、床位使用率等；设施、设备和人员情况等关键指标；财务绩效，如资产负债表、收益表和预算表等。从外部看，我们需要收集的数据包括人口统计学与经济学方面的指标；技术、补偿机制与法规等方面的主要因素；主要服务市场份额；主要竞争对手的概况；未来市场规模与特点等。
过去，医院不按科学方法进行决策，也许能幸存下来，但是今天情况不同了，医疗卫生机构在抉择时必须深思熟虑。因为出错不仅会让医院丢了收入，甚至会让医院关门停业。, http://www.100md.com(李小言)
人们常说：“规划而无行动是无益的，行动而无规划则是致命的”。
促进战略思维的方法
美国的每一家医院，不论大小，都有一本自己的战略规划书，描述医院的现状和未来的发展目标。医院战略规划包括两部分，即战略眼光及有效的实施计划。战略眼光，也是医院董事会评估院长管理效益的一个重要项目，实际就是评判院长们的战略规划制订的能力以及执行的效果。
医院的规划分两种类型：战略规划和运营规划。战略规划涉及面广，运营规划涵盖面有限；战略规划是长期规划，运营规划是短期规划；战略规划处理的是组织目标及战略制定等要素，涉及整个管理高层，运营规划在组织的中下层进行。
战略规划源于战略思维，它包括直觉和创造力。战略思维的结果，是综合来自医院各方面观点的基础上勾勒出的奋斗愿景的轮廓。战略思维实质上是在思考重大管理和机遇时所采用的更丰富多彩、更有创新性的思维方式。战略思维的过程可以说是试图决定一个医院在未来应当发展成为什么样子的思考过程。
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促进战略思维的基本方法有应急预案、敏感分析和模拟实验。
应急预案分两种，一是针对已经经历过的紧急状况制定长期的应对方案；二是对可能要发生的应急状况做出应对预案。应急预案用于处理特定情况中的不确定性。例如，某医院的医疗团队的主要医务成员突然被其他竞争医院拉走，如果管理者在团队组建之初就没有考虑过这种情况，团队势必会受到重创。但是，如果在组建医疗团队时，管理者就把自己最期待和次期待的人才吸收计划都考虑进应急预案中，这时必然不会措手不及了。
敏感分析是在所有的其它变量保持不变的情况下，考察某一个变量发生变化时所能产生的效果。敏感分析是“what-if”类分析工具。有时也被看做“底线”分析。例如，当医院门诊量增加或减少时，灵敏分析有助于回答以下问题：“如果预计门诊量是30%、20%或者10%增长，医院预期的净收入是多少”；“如果相反，门诊量是30%、20%或者10%减少，医院预期的净收入又是多少”。
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模拟实验试图分析在多重变量同时发生变化时所能产生的效果。这种分析是把多种可能要发生的变化因素列出，考察这些因素将对医院预期净收入产生何种影响。常见的典型变化因素有医院的人员变化、患者数量减少、医保付费降低等等，模拟实验是帮助管理者考虑多种负面因素的一种分析工具。
SWOT分析时的两个重点
下述的8项技能有助于战略思维的形成：洞察力/敏感性、归纳推理、想象力、正视挑战、判定/决定、自我提高、帮助同僚和下属、反省总结。
从理论上讲，战略规划分为4个阶段(见图1)：第l阶段是环境评估/分析，它旨在确定出医院/医疗集团能够控制的内部因素有哪些，外部因素会对组织产生什么样的影响。第2阶段是医院发展方向确认，第3阶段是战略制定与形成，这两个阶段旨在规划过程中确定组织未来可能沿循和值得沿循的主导方向是什么，确定未来服务的范围和市场定位。第4阶段是实施计划，确定怎样做才能达到目标。
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典型的战略规划的技术操作过程是通过“SWOT”分析来进行。S是指StrenKths优势、强项；W是指Weaknesses——弱势、不足；0是指Opportunities——机遇；T是指Threats——威胁，包括内部以及外部、明显的或潜在的威胁。
有两个重点在进行SWOT分析时是非常有用的。一是怎样找出一个医院的关键问题(见图2)。什么才算是关键问题?这个问题的确定显然具有很大的主观性。一般地说来，关键问题要解决的事情，通常不是医院日常运营的事情，也不是大家共同的问题，它对未来的成败具有至关重要的意义，可能会对本医院系统产生很大的影响，短期内也不可能轻而易举地处理或解决。
二是数据的收集对于进行战略规划具有很大帮助，它们可是管理上的一大笔财富。但是要注意的是，未能汇集所需的数据，或者过度重视对过去绩效的分析，都可能会阻碍战略规划的制定及日后的执行。
我们该从哪里、收集哪些基本数据?从内部看，需要收集的数据包括主要规划和服务的特点与使用率，如住院和门诊市场占有率、平均住院日、床位使用率等；设施、设备和人员情况等关键指标；财务绩效，如资产负债表、收益表和预算表等。从外部看，我们需要收集的数据包括人口统计学与经济学方面的指标；技术、补偿机制与法规等方面的主要因素；主要服务市场份额；主要竞争对手的概况；未来市场规模与特点等。
过去，医院不按科学方法进行决策，也许能幸存下来，但是今天情况不同了，医疗卫生机构在抉择时必须深思熟虑。因为出错不仅会让医院丢了收入，甚至会让医院关门停业。, http://www.100md.com(李小言)