刘君：传承的力量(1)
感念医院的培育之情，他接过了老院长手中的接力棒，不求尽善尽美，但求问心无愧。
传说中，上古时期盘古开天辟地，死后其头部化为泰山。对泰山的崇拜也在历朝历代的不断封禅祭祀中传承下来，故有“泰山安则四海皆安”的说法。
始建于1948年的山东省泰安市中心医院(下称“泰安中心医院”)正是座落于泰山脚下。从当年岱庙中一问小小的门诊室，逐步发展为今天该地区最大的综合医院，医院经历了一甲子的风风雨雨。作为从泰安中心医院成长起来的管理者，从选择接过院长指挥棒的那天起，刘君的内心始终怀着一份对医院的反哺深情。
最重要的决定
2010年8月，刘君正式履新泰安中心医院院长一职。对他而言，迈出这一步既是意料之外，又在情理之中。
“担任院长一职，是迄今为止我做出的最重要的决定。”在此之前，刘君在医院做了8年的副院长，在临床诊疗业务上也是一把好手，身兼医院大外科主任、泰安市消化病研究所所长等多个职务，可谓管理、专业两不误。然而，一旦担任院长一职，就意味着他要淡化甚至舍弃为之付出近30年心血的临床专业，全身心扑在医院的管理建设工作上。
, 百拇医药
刘君身边多位亲朋好友中也不乏曾经或正在担任一把手者。有过来人劝他：“这可是风口浪尖啊，不当院长，日子过得舒心，还能保持业务水平。”但刘君的目光却不仅局限在个人的小天地内，作为恢复高考后的首批大学毕业生，他一毕业就来到泰安中心医院，经历了一步一个脚印式的成长：从住院医师到主任医师，从本科生到医学博士，还多次被派往国内外医疗机构研修学习。经过一番深思熟虑，感念培育之恩的刘君毅然接过了老院长的接力棒：“我受益于老院长的培养，正因抱着这种反哺的心情，我希望以自己的力量作出贡献，实现人生价值，回报社会和医院。”
他在谈话中不时传递出对老院长的感念之情：“不要以为挑战对自己是个危机。我们老院长就曾说过，大干小困难，小干大困难，不干更困难。目前，挑战就是机遇。”
尽管有着一腔热情，上任之初的刘君还是感受到不小的压力，担任院长3个月后，收缩压骤升到160，只能每天靠服药控制。他开玩笑般地指着自己说，“一把手的心理压力特别大，别看坐在这里不动，脑子里都时刻想着工作。过去担任副院长，只要做好本职工作即可；当了院长以后，我才体会到责任重、压力大，每每夜半醒来睡不着，时刻惦记着工作，牵挂着全院职工，比如重点学科建设、学科带头人培养、如何降低药占比、提高床位利用率、防止院内感染等。”
, 百拇医药
“医院就是一个小型社会，患者、家属、医生、护士，形形色色的人都有。正如现在评选地市委书记候选人就要有作为县委书记的阅历一样，担任院长意味着对我能力和阅历的肯定，我感到实现了人生价值。”他坦言，既然选择了就无怨无悔。
抓大放小做管理
早在20世纪90年代医改时期，泰安中心医院就曾经历过一番辉煌——因为在管理体制、运行机制、人事制度、分配制度等项改革上分别有着突出的表现，被中华医院管理学会誉为“泰安模式”，向全国医院推荐学习，并提出“南学清远，北学泰安”的标杆口号。时至今日，作为一家载誉多年的地级市三甲医院院长，刘君更多思考的是如何在新医改形势下带领医院取得进一步突破。
“作为区域内最大的综合医院，又有多年积累形成的技术优势和社会美誉度，我们的目标就是建成省内一流、国内知名的医院，服务于泰安6个县市区560万人口以及每年将近2000万的流动游客。”没有豪言壮语，刘君的目标很实在。
, 百拇医药
对医院的发展走势，刘君心中自有一杆秤，他从质量、服务和软硬件建设三个维度人手抓管理，以不变应万变：“医院的定位就是提供医疗服务，内涵是基础，无论医改走向如何，都离不开医院的内涵建设这个核心。”
但他同时也深知，医院发展要与时俱进，以适应社会不同阶段的发展需求，他举例说：“10年前，医院硬件环境建设鲜有牵涉停车问题，而现在，医院在物业管理中必须要考虑修建停车场。”
“医疗质量是基础，患者到医院来就是为了治好病。优质的服务能使医疗质量升值，有了温馨的环境、良好的沟通，在为患者治好病的基础上实现锦上添花。软硬件设备发展要跟上，尤其人才是医院的灵魂。”作为领导者，刘君始终把握着医院前进的大方向。另一方面，他又在院内推行结构性管理，实行院科两级责任制，充分授权给中层干部。他打了个比方：“就好像盖房子要先搭框架，院长、主任责权分明，各司其职，形成结构性的整体。”
对于院长这一职务，刘君的定位是复合型人才，虽不能事无巨细或者面面俱到，但要懂原则以及大趋势，同时要有一支提供精确信息的智囊团帮助做出宏观决策。
, 百拇医药
他解释说，作为专业性极强的业务单位，医院的管理者最好具备医学背景，包括学科建设、医疗纠纷、人才梯队建设、卫生经济学等知识框架，做决策时才能真正发挥好医疗管理机制。而医院的社会属性又要求管理者知法懂法，为此他又参加了中央党校的法律本科函授学习。除此之外，管理者还要具备与医院建设相关的一系列知识。
刘君列举了两件日常小例子诠释管理之道：“就说基础建设吧，最近我分别谈了好几个项目：采购水煤浆，我们医院一年的用量、产品的热值、含硫量、灰尘、粉尘，几个关键的指标我都得心中有数；医疗器械，产品的资质、注册、资本运作、售后我都要兼顾，要懂它大体的服务方向。但是具体怎么建设、设备的工作机理是什么，这就需要我的团队来配合。”
“至于具体是哪位职工去执行，这就交给中层领导干部，我不会多干预。”刘君的理念是，充分授权，有限关心，绝不大包大揽，也不完全放手，而是要充分调动副手和中层干部的积极性，释放他们的能量与智慧。“我对副手说过，我会充分授权，成绩、荣誉都是你们的，我不会抢，但我也会有限关心。”以卫生间举例，这往往是医院内最不容易打扫的管理死角，刘君就会经常去医院各个角落的卫生间转转，碰到有异味的情况就立即打电话给负责人处理。, 百拇医药(高逸飞)
传说中，上古时期盘古开天辟地，死后其头部化为泰山。对泰山的崇拜也在历朝历代的不断封禅祭祀中传承下来，故有“泰山安则四海皆安”的说法。
始建于1948年的山东省泰安市中心医院(下称“泰安中心医院”)正是座落于泰山脚下。从当年岱庙中一问小小的门诊室，逐步发展为今天该地区最大的综合医院，医院经历了一甲子的风风雨雨。作为从泰安中心医院成长起来的管理者，从选择接过院长指挥棒的那天起，刘君的内心始终怀着一份对医院的反哺深情。
最重要的决定
2010年8月，刘君正式履新泰安中心医院院长一职。对他而言，迈出这一步既是意料之外，又在情理之中。
“担任院长一职，是迄今为止我做出的最重要的决定。”在此之前，刘君在医院做了8年的副院长，在临床诊疗业务上也是一把好手，身兼医院大外科主任、泰安市消化病研究所所长等多个职务，可谓管理、专业两不误。然而，一旦担任院长一职，就意味着他要淡化甚至舍弃为之付出近30年心血的临床专业，全身心扑在医院的管理建设工作上。
, 百拇医药
刘君身边多位亲朋好友中也不乏曾经或正在担任一把手者。有过来人劝他：“这可是风口浪尖啊，不当院长，日子过得舒心，还能保持业务水平。”但刘君的目光却不仅局限在个人的小天地内，作为恢复高考后的首批大学毕业生，他一毕业就来到泰安中心医院，经历了一步一个脚印式的成长：从住院医师到主任医师，从本科生到医学博士，还多次被派往国内外医疗机构研修学习。经过一番深思熟虑，感念培育之恩的刘君毅然接过了老院长的接力棒：“我受益于老院长的培养，正因抱着这种反哺的心情，我希望以自己的力量作出贡献，实现人生价值，回报社会和医院。”
他在谈话中不时传递出对老院长的感念之情：“不要以为挑战对自己是个危机。我们老院长就曾说过，大干小困难，小干大困难，不干更困难。目前，挑战就是机遇。”
尽管有着一腔热情，上任之初的刘君还是感受到不小的压力，担任院长3个月后，收缩压骤升到160，只能每天靠服药控制。他开玩笑般地指着自己说，“一把手的心理压力特别大，别看坐在这里不动，脑子里都时刻想着工作。过去担任副院长，只要做好本职工作即可；当了院长以后，我才体会到责任重、压力大，每每夜半醒来睡不着，时刻惦记着工作，牵挂着全院职工，比如重点学科建设、学科带头人培养、如何降低药占比、提高床位利用率、防止院内感染等。”
, 百拇医药
“医院就是一个小型社会，患者、家属、医生、护士，形形色色的人都有。正如现在评选地市委书记候选人就要有作为县委书记的阅历一样，担任院长意味着对我能力和阅历的肯定，我感到实现了人生价值。”他坦言，既然选择了就无怨无悔。
抓大放小做管理
早在20世纪90年代医改时期，泰安中心医院就曾经历过一番辉煌——因为在管理体制、运行机制、人事制度、分配制度等项改革上分别有着突出的表现，被中华医院管理学会誉为“泰安模式”，向全国医院推荐学习，并提出“南学清远，北学泰安”的标杆口号。时至今日，作为一家载誉多年的地级市三甲医院院长，刘君更多思考的是如何在新医改形势下带领医院取得进一步突破。
“作为区域内最大的综合医院，又有多年积累形成的技术优势和社会美誉度，我们的目标就是建成省内一流、国内知名的医院，服务于泰安6个县市区560万人口以及每年将近2000万的流动游客。”没有豪言壮语，刘君的目标很实在。
, 百拇医药
对医院的发展走势，刘君心中自有一杆秤，他从质量、服务和软硬件建设三个维度人手抓管理，以不变应万变：“医院的定位就是提供医疗服务，内涵是基础，无论医改走向如何，都离不开医院的内涵建设这个核心。”
但他同时也深知，医院发展要与时俱进，以适应社会不同阶段的发展需求，他举例说：“10年前，医院硬件环境建设鲜有牵涉停车问题，而现在，医院在物业管理中必须要考虑修建停车场。”
“医疗质量是基础，患者到医院来就是为了治好病。优质的服务能使医疗质量升值，有了温馨的环境、良好的沟通，在为患者治好病的基础上实现锦上添花。软硬件设备发展要跟上，尤其人才是医院的灵魂。”作为领导者，刘君始终把握着医院前进的大方向。另一方面，他又在院内推行结构性管理，实行院科两级责任制，充分授权给中层干部。他打了个比方：“就好像盖房子要先搭框架，院长、主任责权分明，各司其职，形成结构性的整体。”
对于院长这一职务，刘君的定位是复合型人才，虽不能事无巨细或者面面俱到，但要懂原则以及大趋势，同时要有一支提供精确信息的智囊团帮助做出宏观决策。
, 百拇医药
他解释说，作为专业性极强的业务单位，医院的管理者最好具备医学背景，包括学科建设、医疗纠纷、人才梯队建设、卫生经济学等知识框架，做决策时才能真正发挥好医疗管理机制。而医院的社会属性又要求管理者知法懂法，为此他又参加了中央党校的法律本科函授学习。除此之外，管理者还要具备与医院建设相关的一系列知识。
刘君列举了两件日常小例子诠释管理之道：“就说基础建设吧，最近我分别谈了好几个项目：采购水煤浆，我们医院一年的用量、产品的热值、含硫量、灰尘、粉尘，几个关键的指标我都得心中有数；医疗器械，产品的资质、注册、资本运作、售后我都要兼顾，要懂它大体的服务方向。但是具体怎么建设、设备的工作机理是什么，这就需要我的团队来配合。”
“至于具体是哪位职工去执行，这就交给中层领导干部，我不会多干预。”刘君的理念是，充分授权，有限关心，绝不大包大揽，也不完全放手，而是要充分调动副手和中层干部的积极性，释放他们的能量与智慧。“我对副手说过，我会充分授权，成绩、荣誉都是你们的，我不会抢，但我也会有限关心。”以卫生间举例，这往往是医院内最不容易打扫的管理死角，刘君就会经常去医院各个角落的卫生间转转，碰到有异味的情况就立即打电话给负责人处理。, 百拇医药(高逸飞)