钮富荣：心无疆界(2)
在人才培养方面，钮富荣不遗余力地搭建良好的平台。他发挥长三角的地域优势，紧密依托浙江大学、上海复旦大学附属中山医院等名校名院，创建长效合作机制，在重点学科建设、人才培养、科研管理等方面开展合作。“2012年12月8日，我们与台北医科大学签订了一个合作计划，重点扶持医院的学科发展，让各学科更上一层楼。”
不仅如此，他还把企业的标杆管理理念，移植到医院管理中：定期组织中层干部走出去，寻找同行业和行业外的标杆，确立赶超的短期及长期目标，不断缩小差距。
在中心医院的这两年，钮富荣对未来的规划总是充满信心，他认为，怀揣共同的愿景，把创新和超越作为原动力，就会形成独一无二的优势。“医院计划以3年为一个周期，经过几个周期的多途径、多层次培养，让一批高水平专科人才脱颖而出，力争拥有10名左右在省内乃至全国有一定影响的学科领军人物，有20名左右学术水平高、创新能力强、业绩突出、在全市专业领域内起骨干作用的拔尖人才。同时，以人才培养带动学科建设，形成几个‘浙北第一、浙江一流、华东有影响’的学科群，为患者提供一流的医疗卫生服务。”
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当然，这份自信，也来自钮富荣强大的内心以及宽容的心态。在他看来，实时找出不足，管理才能有的放矢。“作为管理者，我不在乎别人说坏话，而在乎别人对我没有评价。”在他的号召下，科室每个月都会对医院管理评分，并让患者提出建议。
善用权力应变改革
作为医院管理者，钮富荣对自己的要求非常苛刻。而多岗位的经历，也让他颇有心得。“医生只要钻研好自己的业务，有效救治患者，就是好医生；但做院长则不同。”钮富荣告诉《中国医院院长》记者，院长所接触的信息量远远超过医生。比如医院与政府的接洽、政策大环境下的改变等，都是医院管理者的关注重点，需要及时调整和转变，因为这些都关系到医院及每位医生的发展。
庆幸的是，钮富荣在这种角色转换间，找到了心态上的平衡。
如孔子所说，“视其所以，观其所由，察其所安”。这样，更多的感悟就会陆续涌现。钮富荣感慨，《大学》揭示的是“白天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”，而医院管理者更多的是以修心为本。“如果医院内部从院长到职工的所有人，都能发现自身不足之处，互赖求索，共同进步，那么可以说，这个管理者是在用心管理。”
, 百拇医药
2006年，钮富荣在中欧国际工商学院专修医院管理，爱学习的他为自己在管理上积淀了更深内涵，深感数字化管理的无穷魅力。如此，文化内涵与数字化管理的完美融合，使钮富荣在之后的医院管理中游刃有余。
不可否认，数字化减轻了很多管理负担，但其也有着无法逾越的难题：系统瘫痪了怎么办？操作人员失误怎么办？钮富荣认为，作为院长，在处理琐碎繁杂的事物时，仅仅依赖数字化管理是行不通的。“设备再先进，也要靠人来操作。”钮富荣认为，一个好的管理者，关键还要看他如何用人。
减压和放权是钮富荣人性化管理的关键。“比方在医院的输液科，不仅医护人员非常繁忙，排队的患者也十分焦虑。此时，作为医院管理层，就应见微知著，记录好每天的就诊高峰时段，并摸清规律，合理调配人员，这样问题就迎刃而解了。”钮富荣称，完善的管理能使医院工作井然有序，也能让出错的概率降至最低。
与此同时，一个好的管理者还要学会适当的放权。钮富荣认为，敢于并善于放权，既是成熟管理的表现，又是取得成就的基础和条件。
, 百拇医药
“每天发布决策，只会让下面的科室晕头转向。其实，放心的把权力转交给科室带头人，形成有效的制度，这样的管理才更为科学效率。”钮富荣更倾向于制度问责制，在解决琐事的同时，也锻炼了一批学科带头人和中层领导干部。
医患纠纷是医院的难题，对此，钮富荣却显得尤为果断。“中心医院每天进出医院的患者达上万人次，车辆也有5000余辆，这么大的流量，他们对医院的服务有意见是必然的。”在钮富荣看来，医院首先要避免因服务态度出现纠纷，一旦纠纷发生，也要合情、合理、合法地去处理，绝不能逃避。
浙江省是取消“以药补医”的先行地区，而湖州市作为它的地级市，也有望在今年全面推行。“这是医疗价格从药品向服务转型的必经之路，也是提升我们医务工作者形象的关键一步。”钮富荣对公立医院改革寄予憧憬，但也有所担忧，“国家对公立医院改革的投入已不少，持续性的投入并不现实，这就需要发挥医保的杠杆作用，但现有的医保支付方式还停留在控费层面。公立医院要回归公益，就必须以相对低廉的价格为患者提供优质的服务，而绝不能单纯追求服务数量。”钮富荣经常召集院领导班子开会，商讨如何更为有效地控制成本、提高服务效率。
管理是门深奥的学问，钮富荣一直坚信管理者必须拥有一个良好的心态。他的管理诀窍在于，不断调整和改变自己。拿破仑·希尔说过，人的身上有一个看不见的法宝。它一边装着四个字：积极心态。这是获得财富、成功、幸福和健康的力量。另一边也装着四个字：消极心态。它是剥夺一切使自己的生活有意义的东西。显然，钮富荣选择的是前者，把管理变得轻松，并感染着身边的每一个人。同样，也把阳光洒向医院的每个角落。, 百拇医药(李则)
不仅如此，他还把企业的标杆管理理念，移植到医院管理中：定期组织中层干部走出去，寻找同行业和行业外的标杆，确立赶超的短期及长期目标，不断缩小差距。
在中心医院的这两年，钮富荣对未来的规划总是充满信心，他认为，怀揣共同的愿景，把创新和超越作为原动力，就会形成独一无二的优势。“医院计划以3年为一个周期，经过几个周期的多途径、多层次培养，让一批高水平专科人才脱颖而出，力争拥有10名左右在省内乃至全国有一定影响的学科领军人物，有20名左右学术水平高、创新能力强、业绩突出、在全市专业领域内起骨干作用的拔尖人才。同时，以人才培养带动学科建设，形成几个‘浙北第一、浙江一流、华东有影响’的学科群，为患者提供一流的医疗卫生服务。”
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当然，这份自信，也来自钮富荣强大的内心以及宽容的心态。在他看来，实时找出不足，管理才能有的放矢。“作为管理者，我不在乎别人说坏话，而在乎别人对我没有评价。”在他的号召下，科室每个月都会对医院管理评分，并让患者提出建议。
善用权力应变改革
作为医院管理者，钮富荣对自己的要求非常苛刻。而多岗位的经历，也让他颇有心得。“医生只要钻研好自己的业务，有效救治患者，就是好医生；但做院长则不同。”钮富荣告诉《中国医院院长》记者，院长所接触的信息量远远超过医生。比如医院与政府的接洽、政策大环境下的改变等，都是医院管理者的关注重点，需要及时调整和转变，因为这些都关系到医院及每位医生的发展。
庆幸的是，钮富荣在这种角色转换间，找到了心态上的平衡。
如孔子所说，“视其所以，观其所由，察其所安”。这样，更多的感悟就会陆续涌现。钮富荣感慨，《大学》揭示的是“白天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”，而医院管理者更多的是以修心为本。“如果医院内部从院长到职工的所有人，都能发现自身不足之处，互赖求索，共同进步，那么可以说，这个管理者是在用心管理。”
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2006年，钮富荣在中欧国际工商学院专修医院管理，爱学习的他为自己在管理上积淀了更深内涵，深感数字化管理的无穷魅力。如此，文化内涵与数字化管理的完美融合，使钮富荣在之后的医院管理中游刃有余。
不可否认，数字化减轻了很多管理负担，但其也有着无法逾越的难题：系统瘫痪了怎么办？操作人员失误怎么办？钮富荣认为，作为院长，在处理琐碎繁杂的事物时，仅仅依赖数字化管理是行不通的。“设备再先进，也要靠人来操作。”钮富荣认为，一个好的管理者，关键还要看他如何用人。
减压和放权是钮富荣人性化管理的关键。“比方在医院的输液科，不仅医护人员非常繁忙，排队的患者也十分焦虑。此时，作为医院管理层，就应见微知著，记录好每天的就诊高峰时段，并摸清规律，合理调配人员，这样问题就迎刃而解了。”钮富荣称，完善的管理能使医院工作井然有序，也能让出错的概率降至最低。
与此同时，一个好的管理者还要学会适当的放权。钮富荣认为，敢于并善于放权，既是成熟管理的表现，又是取得成就的基础和条件。
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“每天发布决策，只会让下面的科室晕头转向。其实，放心的把权力转交给科室带头人，形成有效的制度，这样的管理才更为科学效率。”钮富荣更倾向于制度问责制，在解决琐事的同时，也锻炼了一批学科带头人和中层领导干部。
医患纠纷是医院的难题，对此，钮富荣却显得尤为果断。“中心医院每天进出医院的患者达上万人次，车辆也有5000余辆，这么大的流量，他们对医院的服务有意见是必然的。”在钮富荣看来，医院首先要避免因服务态度出现纠纷，一旦纠纷发生，也要合情、合理、合法地去处理，绝不能逃避。
浙江省是取消“以药补医”的先行地区，而湖州市作为它的地级市，也有望在今年全面推行。“这是医疗价格从药品向服务转型的必经之路，也是提升我们医务工作者形象的关键一步。”钮富荣对公立医院改革寄予憧憬，但也有所担忧，“国家对公立医院改革的投入已不少，持续性的投入并不现实，这就需要发挥医保的杠杆作用，但现有的医保支付方式还停留在控费层面。公立医院要回归公益，就必须以相对低廉的价格为患者提供优质的服务，而绝不能单纯追求服务数量。”钮富荣经常召集院领导班子开会，商讨如何更为有效地控制成本、提高服务效率。
管理是门深奥的学问，钮富荣一直坚信管理者必须拥有一个良好的心态。他的管理诀窍在于，不断调整和改变自己。拿破仑·希尔说过，人的身上有一个看不见的法宝。它一边装着四个字：积极心态。这是获得财富、成功、幸福和健康的力量。另一边也装着四个字：消极心态。它是剥夺一切使自己的生活有意义的东西。显然，钮富荣选择的是前者，把管理变得轻松，并感染着身边的每一个人。同样，也把阳光洒向医院的每个角落。, 百拇医药(李则)