两岸共话医院管理(2)
因此，闵行区卫生局建立的是以公益性为核心的公立医院和社会服务绩效考核评价体系。其中公立医院的效率、質量、成本、发展、社会指标等数个大类指标，为卫生局管理的重点。依托卫生信息数据的集成，闵行区卫生局结合政府补偿机制、外部监管机制、绩效管理机制与内部管理机制，引导着公立医院的发展。
据程佳介绍，闵行区首先将区内卫生经费统筹至卫生局，结合评价体系中的数据对区域内卫生机构进行整体拨款。“以往拨款与政府当年财政状况有关，有一定随意性。现在以信息数据为准，拨款更为科学。举例说，系统可以直接采集医院的服务量、抗菌药物使用情况、门诊相关费用等数据，确定有效系数，统筹拨款。”
在数据采集的基础上，闵行区已实现通过监管中心监督医疗机构日常运行。在危急值管理中，危急信息会通过系统由短信形式传送至医生手机，要求医生在第一时间调整医嘱。同时系统也会做相应记录，医院的管理系统即可从中获知危重患者的管理流程。次日，区域内医疗机构所有危急值管理效果，便可自动生成图形，便于闵行区卫生局的统计管理。
, http://www.100md.com
正如上海市医院综合评价(评审)中心主任何梦乔所言，中国具有强势的政府，在以公立医院为主体的环境中，更能对医院进行有效监管。上海的评审制度更是将平日質控指标情况的40%计入医院评价体系，将监管做得更实。
运行抓成本
“评价一所医院是否优秀，并不看医院的高精尖设备和收入规模，而应看医院能否以较低的运营成本产出较高的医疗質量。”上海市卫生发展研究所中心所长金春林简明地道出了医疗界衡量医院优劣的共识。如何在医院运营上抓效益，两岸医院各有独特的管理方法与切入点。
北京大学人民医院院长王杉表示，在医疗管理中最困难的是患者体验和医疗質量的持续改进，而内部管理与运营效率则是更易着力改善的工作，于是医院选择首先从成本控制上下力气。
根据大陆医改提出取消药品加成的改革方针，王杉首先加强了包括药品、高值耗材、低值耗材、试剂在内“物”的管理。
, 百拇医药
王杉认为，医院内部存在着物流效率低、存货周转时间过长、药剂科专职人员大量从事药品物流人力浪费等问题。于是2012年2月开始，北京大学人民医院与两家国内外知名企业合作，开展物流延伸项目。“直到那时，我才第一次知道药剂科工作的流程以及每个岗位的真实配置和成本。”之后，医院在做好内部分析的基础上，对临床药品全流程进行闭环管理，将服务外包。将药品转运、发药、按各类医嘱摆药等非核心业务，交由药品配送商完成，医院只负责进行核对，极大降低了人力成本，并给药剂人员回归临床药学工作创造了条件。在低值耗材的管理上，北京大学人民医院通过梳理，将品规数量降至原本的2/3，并将不可收费的耗材计入成本测算；对于体外试剂的管理，则加强核对实际使用人份和购买数量的匹配度，降低浪费。
台湾长庚医院在推进整体绩效时，采用信息化手段，通过规整患者个人信息，在患者就诊后以联动的方式，触动医院所有相关部门跟进，并有完成操作的时间限制。
据该院行政中心主任龚文华介绍，完成患者诊断的医生按下电脑的回车键，可直接启动院内的27个机制，包括门诊药局取药信息、住院排床、手术检查开立、医事部门结账等环节。同时，若患者离开诊室7分钟后未领获批假条、14分钟后未取到药品，医院的医师处长或院区行政长官会收到电脑及手机的提示；若顺利完成以上流程，系统则会自动进行药品库存比对，调整药品存量控制，在达到订购点时自动订购缺少的药品，以浮动存量最大化降低成本。, 百拇医药(顾旻轶)
据程佳介绍，闵行区首先将区内卫生经费统筹至卫生局，结合评价体系中的数据对区域内卫生机构进行整体拨款。“以往拨款与政府当年财政状况有关，有一定随意性。现在以信息数据为准，拨款更为科学。举例说，系统可以直接采集医院的服务量、抗菌药物使用情况、门诊相关费用等数据，确定有效系数，统筹拨款。”
在数据采集的基础上，闵行区已实现通过监管中心监督医疗机构日常运行。在危急值管理中，危急信息会通过系统由短信形式传送至医生手机，要求医生在第一时间调整医嘱。同时系统也会做相应记录，医院的管理系统即可从中获知危重患者的管理流程。次日，区域内医疗机构所有危急值管理效果，便可自动生成图形，便于闵行区卫生局的统计管理。
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正如上海市医院综合评价(评审)中心主任何梦乔所言，中国具有强势的政府，在以公立医院为主体的环境中，更能对医院进行有效监管。上海的评审制度更是将平日質控指标情况的40%计入医院评价体系，将监管做得更实。
运行抓成本
“评价一所医院是否优秀，并不看医院的高精尖设备和收入规模，而应看医院能否以较低的运营成本产出较高的医疗質量。”上海市卫生发展研究所中心所长金春林简明地道出了医疗界衡量医院优劣的共识。如何在医院运营上抓效益，两岸医院各有独特的管理方法与切入点。
北京大学人民医院院长王杉表示，在医疗管理中最困难的是患者体验和医疗質量的持续改进，而内部管理与运营效率则是更易着力改善的工作，于是医院选择首先从成本控制上下力气。
根据大陆医改提出取消药品加成的改革方针，王杉首先加强了包括药品、高值耗材、低值耗材、试剂在内“物”的管理。
, 百拇医药
王杉认为，医院内部存在着物流效率低、存货周转时间过长、药剂科专职人员大量从事药品物流人力浪费等问题。于是2012年2月开始，北京大学人民医院与两家国内外知名企业合作，开展物流延伸项目。“直到那时，我才第一次知道药剂科工作的流程以及每个岗位的真实配置和成本。”之后，医院在做好内部分析的基础上，对临床药品全流程进行闭环管理，将服务外包。将药品转运、发药、按各类医嘱摆药等非核心业务，交由药品配送商完成，医院只负责进行核对，极大降低了人力成本，并给药剂人员回归临床药学工作创造了条件。在低值耗材的管理上，北京大学人民医院通过梳理，将品规数量降至原本的2/3，并将不可收费的耗材计入成本测算；对于体外试剂的管理，则加强核对实际使用人份和购买数量的匹配度，降低浪费。
台湾长庚医院在推进整体绩效时，采用信息化手段，通过规整患者个人信息，在患者就诊后以联动的方式，触动医院所有相关部门跟进，并有完成操作的时间限制。
据该院行政中心主任龚文华介绍，完成患者诊断的医生按下电脑的回车键，可直接启动院内的27个机制，包括门诊药局取药信息、住院排床、手术检查开立、医事部门结账等环节。同时，若患者离开诊室7分钟后未领获批假条、14分钟后未取到药品，医院的医师处长或院区行政长官会收到电脑及手机的提示；若顺利完成以上流程，系统则会自动进行药品库存比对，调整药品存量控制，在达到订购点时自动订购缺少的药品，以浮动存量最大化降低成本。, 百拇医药(顾旻轶)