郝义彬：善弈者谋势
古语曰：“善弈者谋势，不善弈者谋子。”善于下棋之人，总能洞穿棋局趋势，将左右胜败的“命子”布好，不计较“个子”得失，最终一举取胜。
彼得·德鲁克也认为，一位优秀的管理者首先应是社会生态学家，不仅能预见社会趋势，还能在此之前应对。
作为郑州大学附属郑州市中心医院(下称“中心医院”)院长，郝义彬可称得上是优秀的管理者。无论是为医院绘制“三步”战略，还是先人一步组建河南首家医联体，无不体现着他机敏的布局意识和适度的布局艺术。如同一位精于布局的弈者，郝义彬将医院发展成败的关键，同样归因于“谋势”。
顺势而为
郝义彬对把握趋势重要性的体会，源自他对两家医院盛衰的思考。
2006年，郝义彬初任郑州市第六人民医院(现为河南省传染病医院，下称“郑州六院”)院长时，医院职工近400名，门诊患者却不足100人。经营惨淡的医院几近倒闭。对于发展滞后的根源，郝义彬将其归结为，医院未能抓住社会变化对传染病医院提出的发展需求。“作为传染病医院，医院始终不以传染病为发展主业，还试图逃避发展。从院领导到一线职工，都认为干传染病低人一等。”
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事实上，自2003年SARS爆发后，国家不仅在全国构筑了公共卫生服务体系，还下拨专项防治经费。郝义彬没有错过这个难得的历史机遇。在上任院长后，他就坚定不移地提出了固守传染病防治的战略，最终摘得河南省传染病医院的牌子，医院发展蒸蒸日上。“把路走对了，什么都好办。”郝义彬的总结言简意赅。
而中心医院的历史与郑州六院的经历可谓如出一辙。始建于1954年的中心医院，前身为郑州市纺织医院。在20世纪80年代末期，伴随着国有纺织企业的兴隆，医院不断扩大规模，逐渐在河南医疗系统崭露头角。然而，进入新世纪后，面对国企纷纷改制、医保土崩瓦解的社会变革，医院领导未能做出相应调整，管理还日益松弛，医院最终停滞不前。
在总结中心医院几十年的发展历程后，郝义彬得出一个结论：医院发展必须要适应社会变革，否则将被历史无情淘汰，他深深感受到肩上沉重的使命。
不过，他并没有草率地拿出一份医院战略规划，而是先进行了一年多的调研。先聘请外部专业会计师对医院资产逐一核查，还前后组织了上百场研讨会，梳理医院滞后的症结。最后，足足6大本的调研报告，将问题一一展现在郝义彬面前。
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2011年，中心医院的五年发展规划终于出炉。基于医院的现状，以及对国家政策、社会变革、竞争格局和百姓需求等因素的综合考量，郝义彬提出了医院发展“三步走”的构想：第一步，强本固基、凝聚人心树形象；第二步，强化内涵、全面提升建强院；第三步，扩大规模、持续增长创品牌。
而今，中心医院年门急诊已逾百万人次，年住院患者超过5万余人次。中心医院凭借良好口碑和优质服务，重回郑州市第一医疗梯队。
因势利导
“从当院长第一天开始，我就在想，能否尽己所能，在中国打造一所不再以院长更替而兴衰的百年老院，如同当今的北京协和医院和四川华西医院。”尽管郝义彬梦想美好，但中心医院既没有协和的历史底蕴，也没有华西高超的医疗技术。若想实现这个梦想，郝义彬既要对内建立一套完善的运行机制，又要对外适应不断变化的社会形势，并在高速发展中寻求二者的平衡。
, http://www.100md.com
为夯实医院内涵基础，中心医院引入了协和医院疑难病例讨论制度，要求每个科室每周进行一次疑难病例讨论。医院每月还有一场医院运行状况分析会，对医院医疗质量、护理质量、院感质量、核心指标和行政后勤保障效能等进行分析评价，并将结果与绩效挂钩。
2013年，郝义彬又重新梳理了医院专业。他要求医院各专业都要进行“定位、定方向、定规模、定岗位、定人员”的五定工作，每名医护人员要进行“定岗位、定级别、定方向”的三定工作。通过两者结合，医院便可确定未来的工作重点和人才培养计划。“这么多年来，我一直在为中心医院打基础、带队伍、建机制，就是要建立一套完善的管理运行机制。”
在夯实内部基础的同时，郝义彬也在不断寻觅机遇。中心医院先是成为郑州大学附属医院，有了科研教学的保证；随后又摘得郑州市全科医师培训基地的牌匾，为抢占优质人才占领了制高点。而促进医院结构优化和战略转型，则被他看成是未来30年决定医院成败的关键一步。
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郝义彬早就意识到医院粗放发展模式的弊端。转变经营模式，回归三级医院原有的功能和定位，一定是未来公立医院改革不可逆转的趋势。因此，2013年，他将医院发展主题确定为优化医院收入和患者结构，而最终目的则是促使医院向以解决疑难杂症为主要功能的区域医疗中心转型。
围绕此目的，他牵头成立了河南省首家区域医疗联合体。“收购康复医院是为了拓展医院功能，优化患者结构；新建高新区医院，是为了满足新城区30万人口的医疗需求，填补市场空白；与其他医院签订分工协作，则是为医院本部解决重大疑难病例提供条件。”组建医联体的每一步，无不渗透着郝义彬对医院转型的深谋远虑。
“同为1500张床位，上海华山医院年收入能达到20亿元，而中心医院仅为6亿元。加之成本消耗的差距，中心医院的运营效率仅为华山的1/6。”郝义彬坦言，打造医联体的目的，就是希望通过医疗体系的纵向整合，提升医院运营效率。
“建立医联体后，我们可以将保洁、设施管理、能源管理、运送、配餐等非核心业务整体外包，达到集约化运行的目的。”郝义彬告诉记者，非临床服务是医院提升服务品质和运行效率的重要载体。“服务品质的提升需要有专业完善的管理体系支撑，并由专人操作，得以实现。”
与此同时，为了通过医联体倒逼医院转型，郝义彬已向科主任举起了平均住院日这根指挥棒。在此约束下，科主任主动与基层医疗机构建立联系，疏通转诊通道，同时为基层医院提供查房、会诊、出诊等服务。
“若科主任没有收治疑难患者或下转患者的动力，医联体只是摆设，医院转型就沦为一句口号。”郝义彬向记者坦言，尽管扭转经营模式的变革，很有可能会拉低医院收入，但这是医院转型必须付出的风险。
善弈者谋势而不谋子。这便是优秀领导者的高明之处。, 百拇医药
彼得·德鲁克也认为，一位优秀的管理者首先应是社会生态学家，不仅能预见社会趋势，还能在此之前应对。
作为郑州大学附属郑州市中心医院(下称“中心医院”)院长，郝义彬可称得上是优秀的管理者。无论是为医院绘制“三步”战略，还是先人一步组建河南首家医联体，无不体现着他机敏的布局意识和适度的布局艺术。如同一位精于布局的弈者，郝义彬将医院发展成败的关键，同样归因于“谋势”。
顺势而为
郝义彬对把握趋势重要性的体会，源自他对两家医院盛衰的思考。
2006年，郝义彬初任郑州市第六人民医院(现为河南省传染病医院，下称“郑州六院”)院长时，医院职工近400名，门诊患者却不足100人。经营惨淡的医院几近倒闭。对于发展滞后的根源，郝义彬将其归结为，医院未能抓住社会变化对传染病医院提出的发展需求。“作为传染病医院，医院始终不以传染病为发展主业，还试图逃避发展。从院领导到一线职工，都认为干传染病低人一等。”
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事实上，自2003年SARS爆发后，国家不仅在全国构筑了公共卫生服务体系，还下拨专项防治经费。郝义彬没有错过这个难得的历史机遇。在上任院长后，他就坚定不移地提出了固守传染病防治的战略，最终摘得河南省传染病医院的牌子，医院发展蒸蒸日上。“把路走对了，什么都好办。”郝义彬的总结言简意赅。
而中心医院的历史与郑州六院的经历可谓如出一辙。始建于1954年的中心医院，前身为郑州市纺织医院。在20世纪80年代末期，伴随着国有纺织企业的兴隆，医院不断扩大规模，逐渐在河南医疗系统崭露头角。然而，进入新世纪后，面对国企纷纷改制、医保土崩瓦解的社会变革，医院领导未能做出相应调整，管理还日益松弛，医院最终停滞不前。
在总结中心医院几十年的发展历程后，郝义彬得出一个结论：医院发展必须要适应社会变革，否则将被历史无情淘汰，他深深感受到肩上沉重的使命。
不过，他并没有草率地拿出一份医院战略规划，而是先进行了一年多的调研。先聘请外部专业会计师对医院资产逐一核查，还前后组织了上百场研讨会，梳理医院滞后的症结。最后，足足6大本的调研报告，将问题一一展现在郝义彬面前。
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2011年，中心医院的五年发展规划终于出炉。基于医院的现状，以及对国家政策、社会变革、竞争格局和百姓需求等因素的综合考量，郝义彬提出了医院发展“三步走”的构想：第一步，强本固基、凝聚人心树形象；第二步，强化内涵、全面提升建强院；第三步，扩大规模、持续增长创品牌。
而今，中心医院年门急诊已逾百万人次，年住院患者超过5万余人次。中心医院凭借良好口碑和优质服务，重回郑州市第一医疗梯队。
因势利导
“从当院长第一天开始，我就在想，能否尽己所能，在中国打造一所不再以院长更替而兴衰的百年老院，如同当今的北京协和医院和四川华西医院。”尽管郝义彬梦想美好，但中心医院既没有协和的历史底蕴，也没有华西高超的医疗技术。若想实现这个梦想，郝义彬既要对内建立一套完善的运行机制，又要对外适应不断变化的社会形势，并在高速发展中寻求二者的平衡。
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为夯实医院内涵基础，中心医院引入了协和医院疑难病例讨论制度，要求每个科室每周进行一次疑难病例讨论。医院每月还有一场医院运行状况分析会，对医院医疗质量、护理质量、院感质量、核心指标和行政后勤保障效能等进行分析评价，并将结果与绩效挂钩。
2013年，郝义彬又重新梳理了医院专业。他要求医院各专业都要进行“定位、定方向、定规模、定岗位、定人员”的五定工作，每名医护人员要进行“定岗位、定级别、定方向”的三定工作。通过两者结合，医院便可确定未来的工作重点和人才培养计划。“这么多年来，我一直在为中心医院打基础、带队伍、建机制，就是要建立一套完善的管理运行机制。”
在夯实内部基础的同时，郝义彬也在不断寻觅机遇。中心医院先是成为郑州大学附属医院，有了科研教学的保证；随后又摘得郑州市全科医师培训基地的牌匾，为抢占优质人才占领了制高点。而促进医院结构优化和战略转型，则被他看成是未来30年决定医院成败的关键一步。
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郝义彬早就意识到医院粗放发展模式的弊端。转变经营模式，回归三级医院原有的功能和定位，一定是未来公立医院改革不可逆转的趋势。因此，2013年，他将医院发展主题确定为优化医院收入和患者结构，而最终目的则是促使医院向以解决疑难杂症为主要功能的区域医疗中心转型。
围绕此目的，他牵头成立了河南省首家区域医疗联合体。“收购康复医院是为了拓展医院功能，优化患者结构；新建高新区医院，是为了满足新城区30万人口的医疗需求，填补市场空白；与其他医院签订分工协作，则是为医院本部解决重大疑难病例提供条件。”组建医联体的每一步，无不渗透着郝义彬对医院转型的深谋远虑。
“同为1500张床位，上海华山医院年收入能达到20亿元，而中心医院仅为6亿元。加之成本消耗的差距，中心医院的运营效率仅为华山的1/6。”郝义彬坦言，打造医联体的目的，就是希望通过医疗体系的纵向整合，提升医院运营效率。
“建立医联体后，我们可以将保洁、设施管理、能源管理、运送、配餐等非核心业务整体外包，达到集约化运行的目的。”郝义彬告诉记者，非临床服务是医院提升服务品质和运行效率的重要载体。“服务品质的提升需要有专业完善的管理体系支撑，并由专人操作，得以实现。”
与此同时，为了通过医联体倒逼医院转型，郝义彬已向科主任举起了平均住院日这根指挥棒。在此约束下，科主任主动与基层医疗机构建立联系，疏通转诊通道，同时为基层医院提供查房、会诊、出诊等服务。
“若科主任没有收治疑难患者或下转患者的动力，医联体只是摆设，医院转型就沦为一句口号。”郝义彬向记者坦言，尽管扭转经营模式的变革，很有可能会拉低医院收入，但这是医院转型必须付出的风险。
善弈者谋势而不谋子。这便是优秀领导者的高明之处。, 百拇医药