人力资源管理要有前瞻性
院长必须关注医院人才结构的合理性，并对人才梯队的变化有一定的预测能力。
医院要持续发展，必须考虑人力资源战略问题。而现在医院的人力资源部门仍然和原来一样，多忙于琐碎的人事管理工作，几乎不考虑战略问题。但是随着人力资源部门角色的转变，其职能中的管理比例有所提高，应从具体工作的执行者，变成战略目标设定的建议者和启动者。
医院制定人力资源规划时，人才库的建设及相应的支撑体系不可忽略。有时，即使应聘者各方面都很优秀，但是医院还应该考虑其是否适合医院及学科发展所需。同时，应该分析医院的人才库，找出人力资源配置的短板，在短期内弥补。
1999年，我接任医院眼科主任时，与上一任主任相差二十余岁，科室的人才梯队已有明显断层。这让我认识到，医院应该避免人才年龄的结构性紊乱。当时为了缓解眼科人才断层问题，我考虑进行第二人才梯队建设，并不断考核，而不是将所有的赌注都压到一个人身上。
担任院长以后，要为全院负责，所以我除了关注主要学科的发展，还要关注辅助学科的发展。上海复旦大学附属耳鼻喉科医院最主要的两大学科是眼科和耳鼻喉科，但除了业务科室需要齐头并进的发展外，职能科室对医院的学科发展也发挥着非常大的作用。如果没有其他学科的支撑和配合，这两个学科发展得再好，医院发展也会被拖后腿。
考虑到医院的专业性很强，因此在安排职能科室负责人的时候，应该充分考虑专业因素：如果科室负责人正职具有医学专业兼职，医院会给他配备专职的副手，反之，如果正职是专职的管理干部，就配备有医学专业兼职的副手，两者可以相互交流。
人员成本的投入和产出，是每位院长都非常关注的问题。很多科室在制定规划的时候，因为考虑到人均效益的问题，不愿意多吸纳员工，导致工作质量方面的欠缺。我们在向美国梅奥诊所的学习过程中获得启发，从本科护士中挑选有能力和上进心的人升为医生助理，辅助医生作业。如此，一方面可以减轻医生的劳动强度，降低人力成本；另一方面，又为护理人员开辟了新的晋升途径。
除了对人才队伍的整体调控，院长还要关注人才的识别与评价，建立胜任力素质模型，并合理利用业绩与能力九宫格工具，选拔优秀的青年医生和项目带头人，并通过专业性的技术能力和手段，对其进行定期评价。
院长必须关注医院人才结构的合理性，并对人才梯队的变化有一定的预测能力。例如有的学科院部职称结构不太合理，医院政策就要向这些科室倾斜，适当鼓励，提供优秀人才，推动其发展。例如，医院规定在招募新医生时，复旦大学系统外的研究生比例不能少于20%，以促进人才的多元化培养。引进的新医生，在工作三年后还要接受分流考核，达不到要求就会被淘汰。
当然，医院还要发掘每位人才最擅长的工作，用人所长。让临床能力强的人才在临床上发挥智慧和能力，给科研型人才提供学术发展的空间和条件，培养管理型人才协调和解决问题的能力等。
编辑整理/本刊记者 田晓婷, http://www.100md.com(孙兴怀)
医院要持续发展，必须考虑人力资源战略问题。而现在医院的人力资源部门仍然和原来一样，多忙于琐碎的人事管理工作，几乎不考虑战略问题。但是随着人力资源部门角色的转变，其职能中的管理比例有所提高，应从具体工作的执行者，变成战略目标设定的建议者和启动者。
医院制定人力资源规划时，人才库的建设及相应的支撑体系不可忽略。有时，即使应聘者各方面都很优秀，但是医院还应该考虑其是否适合医院及学科发展所需。同时，应该分析医院的人才库，找出人力资源配置的短板，在短期内弥补。
1999年，我接任医院眼科主任时，与上一任主任相差二十余岁，科室的人才梯队已有明显断层。这让我认识到，医院应该避免人才年龄的结构性紊乱。当时为了缓解眼科人才断层问题，我考虑进行第二人才梯队建设，并不断考核，而不是将所有的赌注都压到一个人身上。
担任院长以后，要为全院负责，所以我除了关注主要学科的发展，还要关注辅助学科的发展。上海复旦大学附属耳鼻喉科医院最主要的两大学科是眼科和耳鼻喉科，但除了业务科室需要齐头并进的发展外，职能科室对医院的学科发展也发挥着非常大的作用。如果没有其他学科的支撑和配合，这两个学科发展得再好，医院发展也会被拖后腿。
考虑到医院的专业性很强，因此在安排职能科室负责人的时候，应该充分考虑专业因素：如果科室负责人正职具有医学专业兼职，医院会给他配备专职的副手，反之，如果正职是专职的管理干部，就配备有医学专业兼职的副手，两者可以相互交流。
人员成本的投入和产出，是每位院长都非常关注的问题。很多科室在制定规划的时候，因为考虑到人均效益的问题，不愿意多吸纳员工，导致工作质量方面的欠缺。我们在向美国梅奥诊所的学习过程中获得启发，从本科护士中挑选有能力和上进心的人升为医生助理，辅助医生作业。如此，一方面可以减轻医生的劳动强度，降低人力成本；另一方面，又为护理人员开辟了新的晋升途径。
除了对人才队伍的整体调控，院长还要关注人才的识别与评价，建立胜任力素质模型，并合理利用业绩与能力九宫格工具，选拔优秀的青年医生和项目带头人，并通过专业性的技术能力和手段，对其进行定期评价。
院长必须关注医院人才结构的合理性，并对人才梯队的变化有一定的预测能力。例如有的学科院部职称结构不太合理，医院政策就要向这些科室倾斜，适当鼓励，提供优秀人才，推动其发展。例如，医院规定在招募新医生时，复旦大学系统外的研究生比例不能少于20%，以促进人才的多元化培养。引进的新医生，在工作三年后还要接受分流考核，达不到要求就会被淘汰。
当然，医院还要发掘每位人才最擅长的工作，用人所长。让临床能力强的人才在临床上发挥智慧和能力，给科研型人才提供学术发展的空间和条件，培养管理型人才协调和解决问题的能力等。
编辑整理/本刊记者 田晓婷, http://www.100md.com(孙兴怀)