葛建一：胸怀苏州
作为大型综合性医院，学科的均衡发展虽然重要，但重点必须突出。
苏州大学附属第一医院(下称“苏大一院”)作为一所处在非省会城市的省属医院，准确定位是其发展的先决条件。“为苏州医疗服务托底”，这是苏大一院院长葛建一6年来的坚守。
江南水乡赐予了葛建一和苏大一院温柔而坚持的品质。2011年，医院在苏州市政府的大力支持下，于平江新增100亩土地建设分院。目前，平江分院已拥有开放床位1200张，并开始接待患者。医院计划于2015年实现整体搬迁。
为苏州托底
上有天堂，下有苏杭。旅游胜地对位于苏州古城区的苏大一院的要求是建筑楼层限高，再加上医院本身面积狭小，而造成发展受限。“苏大一院在规模上并不占优势，床位、人员和硬件都无法扩张，只能在医疗技术和医院经营方面做工作。”葛建一谈笑间将医院发展中面临的难题轻轻抛出，“我们必须自力更生，凭借改革调动员工的积极性。”
, 百拇医药
苏大一院从服务能力人手，始终坚持急患者之所急，想办法解决其他医院难以解决的问题，为患者多付出、多想办法、多克服困难。“我们也可以找到很多理由不接纳患者，但作为为苏州医疗服务托底的医疗机构，如果我们推诿患者，患者是非常痛苦的。”葛建一说，尽管医院的空间没有增加，但接纳能力在不断提高，以最大限度地满足患者需求。
最明显的转变就是近年来夜间急诊的患者数量较之前翻了一番。“尽管看起来只是每天增加了几百名患者，但是它的意义非常深远，医务人员由此树立起托底的意识。”葛建一对此颇为欣慰。
2007年，葛建一提出，要将“医院科室”二级管理模式转变为“医院科室床位”三级管理模式。现在历经6年的时间检验，苏大一院在总建筑面积和床位数少量增加的情况下，全年门急诊数量由178万人次增加到217.3万人次，出院数量由5.42万人次增加到6.8万人次，住院患者手术数量由1.6万台次增加到2.3万台次，平均住院日从12.6天降至9.7天。
, 百拇医药
床位作为最小的服务单元，是所有医疗安全和质量的最小细胞，关系到优质科室甚至优质医院的建设。而医护人员只有到患者床边服务，才能真正知道患者需求。医院现在设置了专科ICU，每个高危病房可设置8%的ICU病床，为患者提供床边血透、床边呼吸机及移动心超等服务。据葛建一介绍，在新院区，会将专科ICU病床的比例增加至10%，将中心ICU变身为麻醉ICU。而且，医院还会设置多个影像中心，“患者距离短，是我们要实行的服务公式。”葛建一总结。
为减少患者挂号排队时间，2012年，医院在原有的网上预约、电话预约、诊间预约的基础上，拓展“一站式服务中心”功能，开辟“一卡通”自助挂号服务专区，并借助HIS平台对全院预约服务统一管理，推出了出院预约等新形式，并根据各病种的特点、诊疗需求，个性化调整各时段号源分配，稳步提升门诊预约率。
人才分层梯队建设
人才梯队建设是每一个有远见卓识的院长都非常关注的工程。作为大型综合性医院，学科的均衡发展虽然重要，但重点必须突出，这是葛建一的掌院经验。
, http://www.100md.com
对于人才培养，苏大一院也有四句箴言：“基础与临床并重，细分与综合并举，技术与能力并蓄，信息与沟通并行”。
“只有基础牢固，才能做好学科建设。”葛建一要求所有医护人员打好基础，学好基本知识与基本技能。目前，苏大一院拥有6个国家级重点临床专科，这在地市级医院中屈指可数，这得益于医院设立的6个规模可观的研究所。正是因为将基础打牢，学科才得以发展，这充分印证了葛建一的想法。
2008年，苏大一院开始进行亚专科建设。这一举措得到了科主任和医生的积极响应，因为专攻一面，能让医生取得更大的成就。5年来，医院已完成了22个临床科室的亚专科建设。“但是细分不能离开综合，必须在专科全面发展的前提下推进。”葛建一强调，目前苏大一院也拥有5个综合会诊中心，涉及肺癌、肝炎、重症肝炎、肥胖、脑中风、胶质瘤等慢性或重大疾病，通过几个学科专家集思广益，互相帮助，解决临床的诊断治疗问题。
苏大一院对综合诊疗组首席专家的要求，甚至比科主任更加严格。“因为科主任只是在一个领域的领军人物，但是综合组的首席专家必须是综合素质最高的。”葛建一表示，“作为综合诊疗组的首席专家，特别容易出现专家性错误。”因此，作为综合治疗组的领军人物，不仅要有理想，更要有辅助理想实施的能力，必须有一定的临床积累、良好的沟通能力、灵活的思辨能力，以及让所有人都信服的魄力。有赖于相对严格的要求，医院也赋予综合诊疗组最大的平台。
, 百拇医药
除了成立综合诊疗组，提升医务人员的综合能力，医院内部还分层次培养医务人员。医院选取了副高职称以上的17名医生进行名医培养。而对落选的人，医院也开设了独当一面的培训班。
“医院希望建立人才金字塔。”葛建一介绍，位于塔尖的比例约为25%～30%，以引领医疗人才队伍的前进方向，带动学科的发展成长；30%～40%的中青年医生是塔体，这是医院发展的内在潜力，对其进行岗位培训，并将其送出医院培养，作为医院发展的后劲力量；另外，对于位于塔底的住院医生，医院专门进行了“X+2”的住院医生规范培训计划，通过三到五年的磨练和打造，努力向塔体部分迈进。
而对科主任这一即是管理者又承担临床任务的群体，葛建一也给予了更多关注。医院每个季度都会邀请国内外知名专家进行管理知识讲座，提升科主任的管理能力。同时，医院为了鼓励科主任积极作为，对科主任实行续聘制。而且，只要有利于学科发展，医院在设备配置、人员配备等方面，都会给科主任一路绿灯。, 百拇医药(田晓婷)
苏州大学附属第一医院(下称“苏大一院”)作为一所处在非省会城市的省属医院，准确定位是其发展的先决条件。“为苏州医疗服务托底”，这是苏大一院院长葛建一6年来的坚守。
江南水乡赐予了葛建一和苏大一院温柔而坚持的品质。2011年，医院在苏州市政府的大力支持下，于平江新增100亩土地建设分院。目前，平江分院已拥有开放床位1200张，并开始接待患者。医院计划于2015年实现整体搬迁。
为苏州托底
上有天堂，下有苏杭。旅游胜地对位于苏州古城区的苏大一院的要求是建筑楼层限高，再加上医院本身面积狭小，而造成发展受限。“苏大一院在规模上并不占优势，床位、人员和硬件都无法扩张，只能在医疗技术和医院经营方面做工作。”葛建一谈笑间将医院发展中面临的难题轻轻抛出，“我们必须自力更生，凭借改革调动员工的积极性。”
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苏大一院从服务能力人手，始终坚持急患者之所急，想办法解决其他医院难以解决的问题，为患者多付出、多想办法、多克服困难。“我们也可以找到很多理由不接纳患者，但作为为苏州医疗服务托底的医疗机构，如果我们推诿患者，患者是非常痛苦的。”葛建一说，尽管医院的空间没有增加，但接纳能力在不断提高，以最大限度地满足患者需求。
最明显的转变就是近年来夜间急诊的患者数量较之前翻了一番。“尽管看起来只是每天增加了几百名患者，但是它的意义非常深远，医务人员由此树立起托底的意识。”葛建一对此颇为欣慰。
2007年，葛建一提出，要将“医院科室”二级管理模式转变为“医院科室床位”三级管理模式。现在历经6年的时间检验，苏大一院在总建筑面积和床位数少量增加的情况下，全年门急诊数量由178万人次增加到217.3万人次，出院数量由5.42万人次增加到6.8万人次，住院患者手术数量由1.6万台次增加到2.3万台次，平均住院日从12.6天降至9.7天。
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床位作为最小的服务单元，是所有医疗安全和质量的最小细胞，关系到优质科室甚至优质医院的建设。而医护人员只有到患者床边服务，才能真正知道患者需求。医院现在设置了专科ICU，每个高危病房可设置8%的ICU病床，为患者提供床边血透、床边呼吸机及移动心超等服务。据葛建一介绍，在新院区，会将专科ICU病床的比例增加至10%，将中心ICU变身为麻醉ICU。而且，医院还会设置多个影像中心，“患者距离短，是我们要实行的服务公式。”葛建一总结。
为减少患者挂号排队时间，2012年，医院在原有的网上预约、电话预约、诊间预约的基础上，拓展“一站式服务中心”功能，开辟“一卡通”自助挂号服务专区，并借助HIS平台对全院预约服务统一管理，推出了出院预约等新形式，并根据各病种的特点、诊疗需求，个性化调整各时段号源分配，稳步提升门诊预约率。
人才分层梯队建设
人才梯队建设是每一个有远见卓识的院长都非常关注的工程。作为大型综合性医院，学科的均衡发展虽然重要，但重点必须突出，这是葛建一的掌院经验。
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对于人才培养，苏大一院也有四句箴言：“基础与临床并重，细分与综合并举，技术与能力并蓄，信息与沟通并行”。
“只有基础牢固，才能做好学科建设。”葛建一要求所有医护人员打好基础，学好基本知识与基本技能。目前，苏大一院拥有6个国家级重点临床专科，这在地市级医院中屈指可数，这得益于医院设立的6个规模可观的研究所。正是因为将基础打牢，学科才得以发展，这充分印证了葛建一的想法。
2008年，苏大一院开始进行亚专科建设。这一举措得到了科主任和医生的积极响应，因为专攻一面，能让医生取得更大的成就。5年来，医院已完成了22个临床科室的亚专科建设。“但是细分不能离开综合，必须在专科全面发展的前提下推进。”葛建一强调，目前苏大一院也拥有5个综合会诊中心，涉及肺癌、肝炎、重症肝炎、肥胖、脑中风、胶质瘤等慢性或重大疾病，通过几个学科专家集思广益，互相帮助，解决临床的诊断治疗问题。
苏大一院对综合诊疗组首席专家的要求，甚至比科主任更加严格。“因为科主任只是在一个领域的领军人物，但是综合组的首席专家必须是综合素质最高的。”葛建一表示，“作为综合诊疗组的首席专家，特别容易出现专家性错误。”因此，作为综合治疗组的领军人物，不仅要有理想，更要有辅助理想实施的能力，必须有一定的临床积累、良好的沟通能力、灵活的思辨能力，以及让所有人都信服的魄力。有赖于相对严格的要求，医院也赋予综合诊疗组最大的平台。
, 百拇医药
除了成立综合诊疗组，提升医务人员的综合能力，医院内部还分层次培养医务人员。医院选取了副高职称以上的17名医生进行名医培养。而对落选的人，医院也开设了独当一面的培训班。
“医院希望建立人才金字塔。”葛建一介绍，位于塔尖的比例约为25%～30%，以引领医疗人才队伍的前进方向，带动学科的发展成长；30%～40%的中青年医生是塔体，这是医院发展的内在潜力，对其进行岗位培训，并将其送出医院培养，作为医院发展的后劲力量；另外，对于位于塔底的住院医生，医院专门进行了“X+2”的住院医生规范培训计划，通过三到五年的磨练和打造，努力向塔体部分迈进。
而对科主任这一即是管理者又承担临床任务的群体，葛建一也给予了更多关注。医院每个季度都会邀请国内外知名专家进行管理知识讲座，提升科主任的管理能力。同时，医院为了鼓励科主任积极作为，对科主任实行续聘制。而且，只要有利于学科发展，医院在设备配置、人员配备等方面，都会给科主任一路绿灯。, 百拇医药(田晓婷)