李景波：营造健康生态圈
任何一个组织都有利益关系，我们不能回避，但也不能将其搞得太复杂。我希望医院能构建立起简单而健康的人际关系。
生态，泛指一切生物的生存状态，以及它们之间和与环境之间环环相扣的关系。而第三军医大学西南医院(下称“西南医院”)院长李景波眼中的生态，却特指西南医院内部，以及医院与民众和社会的关系。
作为一名医院院长，他希望用最简单自然的方式，维持这个生态圈中各要素间的平衡，创造协同效应，从而使西南医院可持续发展。
挖内涵求健康
自2009年新医改启动、全民医保体系逐步构建以来，中国很多医院因需而动，迎来了新一轮扩张浪潮。即便此如，西南医院始终坚持“适度规模、内涵建设、创新发展，以质量特色取胜”的办院思路。2010年至2012年，医院的床位数分别为2750张、2817张和2900张，增幅并不明显，而年门诊和住院人次则保持着每年10%以上的增长。作为重庆乃至西南地区的临床医学中心，西南医院选择通过提高运营效率、优化就医流程、整合优质资源，来应对不断攀升的医疗需求。
, 百拇医药
使医院发展方式从规模效益型向质量内涵型转变，是李景波2006年履新西南医院院长时即已明确的理念。“当时部队正处于精简整编阶段，医院人员配置越来越少。因此我考虑，如何使每个人的能力都得到充分发挥，把一个人当两个人、两个人当三个人来用。”在他看来，只要医院各部门、各类人员实现优化组合，构建良好的生态关系，自然可以挖掘出更大的潜能。
为实现这一目标，李景波将缩短平均住院日作为重要抓手。而等待检查报告结果和等待手术，则是拖住平均住院日后腿的两大主要因素。在实行流程优化前，西南医院放射科每天有2000人次左右的拍片和报告量，发出的报告却只有700～800份，严重影响了患者满意度和诊疗效率。为此，医院一方面通过绩效考核，引导各相关岗位人员提高工作积极性、改变工作模式，另一方面取消了报告派送制度，由临床科室网上调阅报告，以优化流程、减少放射科工作量。而医院手术室则实现全天候运转。
与此同时，李景波开始思考，如何能够更好地发挥门诊与住院两大体系的协同效应。“西南医院接诊的患者有很大比例来自外地。由于门诊接诊能力有限，很多患者从凌晨开始排队仍然挂不上号。而住院患者的很多术前准备工作如果能在门诊完成，则可进一步缩短平均住院日。在床位规模不扩张的情况下，门诊是提升运营效率的关键环节。”为此，他提出了“大门诊小病房”的概念。
, 百拇医药
所谓大门诊小病房，是指通过优化门诊的空间安排和服务流程、开展预约服务、按就诊量的峰谷规律安排门诊医生，使患者尽可能地减少盲目奔波之苦，更容易地获得诊疗服务。很多住院患者的术前检查，亦可在门诊完成。
西南医院的管理创新涉及各个方面，但创新目标却始终锁定患者需求。因为作为一个完整的个体，西南医院不仅要实现内部的生态平衡，还要与社会和民众相协调。
因此，李景波对患者需求的变化十分敏感。“以往民众对医院的需求局限在疾病治疗方面，但当前已经进入了4P医学(Personalized个体、Predictive预测、Preemptive干预、Participatory参与)时代，民众对医院的需求是提供个性化的健康服务。从最前端的遗传疾病筛查、亚健康状态评估到终末端的临终患者生活质量保证，都将成为医院的服务内容。”他对《中国医院院长》记者表示，无论是科研方向选择、学科建设，还是体检中心的建立等方面，4p医学都已成为战略决策的重要指针之一。
, 百拇医药
勤整合简分配
正如细胞是构成生命体结构的最小单位一样，人是构成一家医院的最小单位。无论是进行组织结构调整，还是流程优化，最终都绕不开人与人间的合作。如果合作不能成为医院的主流文化，一切挖掘内涵、提高效率的创新之举，都会很快触及天花板。
“一名医生不能代表一个科室的水平，一名科主任也不能代表一家医院的水平。只有强强联合，才能达到最高水平。”李景波解释。然而，面对最难管的“合作”与“分配”问题，他的解决思路只有一句话：“使个人利益、单位利益、患者利益和国家利益一致。”
以研究型医院的建设为例，为了实现在“十二五”末，初步建成跻身世界一流名院方阵的研究型医院，西南医院的研究型医院建设可谓常抓不懈。虽然培养研究型人才、构建研究型学科、鼓励学科整合的举措，与其他大型医院大同小异，但在重点发展的学科遴选上，西南医院却独辟蹊径地提出了“生态型”发展策略，即以“发展效能”为学科建设的基本标准，使学科“无限可分，有机整合”。
, 百拇医药
例如，由于疾病谱的改变，肿瘤患者占西南医院住院患者的1/3、占手术患者的近1/2，医院以传统强势的病理科为基础，集合各科室的肿瘤治疗团队，组成了一个松散的团队，进行肿瘤方面的跨学科研究。各成员在研究和临床转化方面各得其所，医院也为占比最大的肿瘤患者最大限度地解决了实际问题。
在学科整合过程中，医院层面更多地扮演着趋势引导者、规则制定者和资源保障者的角色。按照研究型医院对临床诊治能力和临床科技创新的高标准要求，医院建立了研究型学科和研究型团队的评价标准和管理办法，并每年给予研究型学科不低于5000万元、研究型团队建设不低于1000万元的资助。
“任何一个组织都有利益关系，我们不能回避，但也不能将其搞得太复杂。我希望医院能构建立起简单而健康的人际关系。”为了实现这一愿望，他十分关注绩效管理方面的信息。
“王石前一段曾放了一炮，说绩效主义禁锢了人的思想。在医院里，对一些基层岗位，绩效管理是有效的；但对科主任等岗位，则需要从理念上给予引导，使他们树立经营科室的理念，不能采用小农经济的管理方式。作为院级管理者，则应扮演战略决策、规则制定、监督等职能，最忌越级管理。”李景波总结。, 百拇医药(刘巍)
生态，泛指一切生物的生存状态，以及它们之间和与环境之间环环相扣的关系。而第三军医大学西南医院(下称“西南医院”)院长李景波眼中的生态，却特指西南医院内部，以及医院与民众和社会的关系。
作为一名医院院长，他希望用最简单自然的方式，维持这个生态圈中各要素间的平衡，创造协同效应，从而使西南医院可持续发展。
挖内涵求健康
自2009年新医改启动、全民医保体系逐步构建以来，中国很多医院因需而动，迎来了新一轮扩张浪潮。即便此如，西南医院始终坚持“适度规模、内涵建设、创新发展，以质量特色取胜”的办院思路。2010年至2012年，医院的床位数分别为2750张、2817张和2900张，增幅并不明显，而年门诊和住院人次则保持着每年10%以上的增长。作为重庆乃至西南地区的临床医学中心，西南医院选择通过提高运营效率、优化就医流程、整合优质资源，来应对不断攀升的医疗需求。
, 百拇医药
使医院发展方式从规模效益型向质量内涵型转变，是李景波2006年履新西南医院院长时即已明确的理念。“当时部队正处于精简整编阶段，医院人员配置越来越少。因此我考虑，如何使每个人的能力都得到充分发挥，把一个人当两个人、两个人当三个人来用。”在他看来，只要医院各部门、各类人员实现优化组合，构建良好的生态关系，自然可以挖掘出更大的潜能。
为实现这一目标，李景波将缩短平均住院日作为重要抓手。而等待检查报告结果和等待手术，则是拖住平均住院日后腿的两大主要因素。在实行流程优化前，西南医院放射科每天有2000人次左右的拍片和报告量，发出的报告却只有700～800份，严重影响了患者满意度和诊疗效率。为此，医院一方面通过绩效考核，引导各相关岗位人员提高工作积极性、改变工作模式，另一方面取消了报告派送制度，由临床科室网上调阅报告，以优化流程、减少放射科工作量。而医院手术室则实现全天候运转。
与此同时，李景波开始思考，如何能够更好地发挥门诊与住院两大体系的协同效应。“西南医院接诊的患者有很大比例来自外地。由于门诊接诊能力有限，很多患者从凌晨开始排队仍然挂不上号。而住院患者的很多术前准备工作如果能在门诊完成，则可进一步缩短平均住院日。在床位规模不扩张的情况下，门诊是提升运营效率的关键环节。”为此，他提出了“大门诊小病房”的概念。
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所谓大门诊小病房，是指通过优化门诊的空间安排和服务流程、开展预约服务、按就诊量的峰谷规律安排门诊医生，使患者尽可能地减少盲目奔波之苦，更容易地获得诊疗服务。很多住院患者的术前检查，亦可在门诊完成。
西南医院的管理创新涉及各个方面，但创新目标却始终锁定患者需求。因为作为一个完整的个体，西南医院不仅要实现内部的生态平衡，还要与社会和民众相协调。
因此，李景波对患者需求的变化十分敏感。“以往民众对医院的需求局限在疾病治疗方面，但当前已经进入了4P医学(Personalized个体、Predictive预测、Preemptive干预、Participatory参与)时代，民众对医院的需求是提供个性化的健康服务。从最前端的遗传疾病筛查、亚健康状态评估到终末端的临终患者生活质量保证，都将成为医院的服务内容。”他对《中国医院院长》记者表示，无论是科研方向选择、学科建设，还是体检中心的建立等方面，4p医学都已成为战略决策的重要指针之一。
, 百拇医药
勤整合简分配
正如细胞是构成生命体结构的最小单位一样，人是构成一家医院的最小单位。无论是进行组织结构调整，还是流程优化，最终都绕不开人与人间的合作。如果合作不能成为医院的主流文化，一切挖掘内涵、提高效率的创新之举，都会很快触及天花板。
“一名医生不能代表一个科室的水平，一名科主任也不能代表一家医院的水平。只有强强联合，才能达到最高水平。”李景波解释。然而，面对最难管的“合作”与“分配”问题，他的解决思路只有一句话：“使个人利益、单位利益、患者利益和国家利益一致。”
以研究型医院的建设为例，为了实现在“十二五”末，初步建成跻身世界一流名院方阵的研究型医院，西南医院的研究型医院建设可谓常抓不懈。虽然培养研究型人才、构建研究型学科、鼓励学科整合的举措，与其他大型医院大同小异，但在重点发展的学科遴选上，西南医院却独辟蹊径地提出了“生态型”发展策略，即以“发展效能”为学科建设的基本标准，使学科“无限可分，有机整合”。
, 百拇医药
例如，由于疾病谱的改变，肿瘤患者占西南医院住院患者的1/3、占手术患者的近1/2，医院以传统强势的病理科为基础，集合各科室的肿瘤治疗团队，组成了一个松散的团队，进行肿瘤方面的跨学科研究。各成员在研究和临床转化方面各得其所，医院也为占比最大的肿瘤患者最大限度地解决了实际问题。
在学科整合过程中，医院层面更多地扮演着趋势引导者、规则制定者和资源保障者的角色。按照研究型医院对临床诊治能力和临床科技创新的高标准要求，医院建立了研究型学科和研究型团队的评价标准和管理办法，并每年给予研究型学科不低于5000万元、研究型团队建设不低于1000万元的资助。
“任何一个组织都有利益关系，我们不能回避，但也不能将其搞得太复杂。我希望医院能构建立起简单而健康的人际关系。”为了实现这一愿望，他十分关注绩效管理方面的信息。
“王石前一段曾放了一炮，说绩效主义禁锢了人的思想。在医院里，对一些基层岗位，绩效管理是有效的；但对科主任等岗位，则需要从理念上给予引导，使他们树立经营科室的理念，不能采用小农经济的管理方式。作为院级管理者，则应扮演战略决策、规则制定、监督等职能，最忌越级管理。”李景波总结。, 百拇医药(刘巍)