马效恩：激发服务正能量
服务不是停留在纸面上的口号，而是竞争利器、治院法宝。
从济南市卫生局临危受命到济南市中心医院(下称“中心医院”)，马效恩起初心怀忐忑。但在不足4年的相处里，他与中心医院患难与共、惺惺相惜，取得了颗颗硕果：服务量以两位数递增、业务收入近乎翻番、患者满意度逐年提高。这颗颗硕果，不仅重新激发了这所老院的活力，也在一点点消除职工对他的质疑和观望。
从副局长到院长，从副职到正职，一路走来，马效恩感触最深的是“服务”二字。在他看来，服务不仅是竞争利器，是治院理念，更是管理精髓。他坦言，自己最大的愿望，是“抓好一个班子、带好一支队伍、营造一种风清气正的氛围”，为中心医院成长为一所百年老院奠定一种时间无法消融的文化积淀。
服务立院
在马效恩上任之初，中心医院可谓内忧外患。在医院外部，多家省部级医院已提早急速扩张规模，并以医联体形式在全济南布局，不断蚕食有限的生存空间；在医院内部，人心不稳、组织涣散，之前的阴影挥之不散。
始建于1958年的中心医院，至今已走过半个多世纪的征程。在历史上，中心医院曾与两家省部级医院齐名，位列山东医疗界前三。然而，新世纪以来，其他多家医院日益光彩照人，中心医院却越发黯淡。每念及此，马效恩心里都不免难过。
在舆论前线鏖战多年的马效恩深知，思想教育并非万能，但放弃思想教育却万万不能。所以，在上任不到3个月时，马效恩便提出了“服务大局、服务临床、服务患者”的“三服务”理念。其目的不仅在于统一全院认识、激发职工斗志，更重要的是为中心医院的长远发展埋下服务文化的基因。
在他看来，服务大局既是公立医院体现公益性的义务，也是争取良好政策环境的途径。由于医院无条件执行医保结算政策调整，主动参与援外、援藏等工作，赢得了政府认可，医院也在职称评定、基本建设投入等方面得到了政策支持。
而在服务临床上，马效恩更是费尽思量。他打出的第一张牌便是振兴外科。“驻济省部级医院有百年的技术积淀，但积淀有时也会成为阻碍创新的主因。”马效恩解释，相较于省部级医院，在夹缝中求生存的市级医院更有引入新技术的动力。
在人才培养和技术创新上，马效恩推出了560人才培养计划：连续5年派出60名医师出国深造。这已付诸实施。此外，他还推出了“十大适宜技术”评比活动，尤以鼓励临床一线科室积极开展微创技术而享有品牌声誉。
新技术的引入，提高了医院技术竞争力，但也在不断碰撞着医院原有的组织结构。清除制约学科发展的阻力，他为此思索良久。最终，在学科调整方面，马效恩挥出了一套漂亮的组合拳，除了新增9个专业学科，还根据实际，推进学科细化或学科整合，设法搭建发展平台。3年间，医院新增国家级临床重点专科一个、省级临床重点专科9个。
学科调整的策略不一，但遵循的准则却一致，那就是为了更好服务患者的医疗服务需求。在服务患者方面，他可谓不遗余力：连续4年推出和谐医患关系十件实事；建立“一改二限三管四拓五建”的停车位管理模式，以缓解患者停车难问题；调整原有布局和资源，成立“六位一体”客户服务中心等。
几年问，马效恩通过服务立院，收获颇丰。医院床位总量、业务工作量、满意度大幅提升，各种社会荣誉纷然而至。在他手中，服务不仅成为医院在夹缝中求生存的竞争利器，还成为收纳人心的治院法宝。
精益求精
2013年初，中心医院通过三级综合医院等级评审，成为山东省市级医院系统中，首批通过新版医院等级评审的医院。医院等级评审犹如一场管理风暴，在重新梳理医院管理体系的同时，也为医院引入了诸如品管圈、根因分析等科学管理的理念和工具。
随着这些科学管理理念在医院生根发芽，马效恩越发意识到原有管理体系的弊端所在。为了改善医院混乱的管理体制，在科学管理理念的指引下，他创造性地提出了“12345”质量与安全管理模式。“之前患者投诉是门诊、护理、客服和医务处各自为政，投诉渠道多样而容易发生推诿扯皮。”马效恩表示，“现在，患者投诉统一归口到客户服务部，实行首诉负责制，理顺了渠道、规范了流程，患者满意度大幅提升。”
不过，在欣喜的同时，他也清醒地意识到，尽管医院率先通过了三甲评审，但距离建立一套科学、系统的管理体系仍任重而道远。
“随着医保支付改革扩面，医疗机构竞争加剧，医院节能增效的能力将直接决定医院的生死存亡。”马效恩意味深长地表示，建设精益医院不仅是医院转变管理模式的内在要求，也是医院在外部市场压力下的必然选择。“先前一名工人一年领出35把剪刀，不敢说是否有猫腻，但绝对有浪费之嫌。”他信心满满地表示，实行精益管理后，医院每年节省1000万元不成问题。
然而，医院管理纷繁复杂，如何建设精益医院却是个不小的难题。在马效恩看来，基础不牢，地动山摇。因此，他以项目管理起步，重点开展流程再造和信息化升级。
在项目管理范围上，他首先将医院评审中尚未解决的10个遗留问题列入项目管理范畴。“关于简化患者皮试后盖章取药流程的建议看似简单，问题背后却是业务流程的梳理再造。”马效恩表示，为了保证实施效果，每个项目都要成立专门组织机构，确定具体实施方案、设定完成期限等部分。
“即使有些问题很小，但项目小组也要按照操作流程逐步开展。”在他看来，项目管理的重点不仅在于解决实际问题，更重要的是通过此方式，将科学的管理理念和方式传递给中层人员，帮助他们树立科学的管理意识。
“今后两年，我们将紧紧围绕打造精益医院这个目标，着力抓好流程再造，全力推进项目管理。”马效恩满含信心地表示，精益医院并非医院追求科学管理的终点，而是下一场征程的新起点。, http://www.100md.com(张贵民)
从济南市卫生局临危受命到济南市中心医院(下称“中心医院”)，马效恩起初心怀忐忑。但在不足4年的相处里，他与中心医院患难与共、惺惺相惜，取得了颗颗硕果：服务量以两位数递增、业务收入近乎翻番、患者满意度逐年提高。这颗颗硕果，不仅重新激发了这所老院的活力，也在一点点消除职工对他的质疑和观望。
从副局长到院长，从副职到正职，一路走来，马效恩感触最深的是“服务”二字。在他看来，服务不仅是竞争利器，是治院理念，更是管理精髓。他坦言，自己最大的愿望，是“抓好一个班子、带好一支队伍、营造一种风清气正的氛围”，为中心医院成长为一所百年老院奠定一种时间无法消融的文化积淀。
服务立院
在马效恩上任之初，中心医院可谓内忧外患。在医院外部，多家省部级医院已提早急速扩张规模，并以医联体形式在全济南布局，不断蚕食有限的生存空间；在医院内部，人心不稳、组织涣散，之前的阴影挥之不散。
始建于1958年的中心医院，至今已走过半个多世纪的征程。在历史上，中心医院曾与两家省部级医院齐名，位列山东医疗界前三。然而，新世纪以来，其他多家医院日益光彩照人，中心医院却越发黯淡。每念及此，马效恩心里都不免难过。
在舆论前线鏖战多年的马效恩深知，思想教育并非万能，但放弃思想教育却万万不能。所以，在上任不到3个月时，马效恩便提出了“服务大局、服务临床、服务患者”的“三服务”理念。其目的不仅在于统一全院认识、激发职工斗志，更重要的是为中心医院的长远发展埋下服务文化的基因。
在他看来，服务大局既是公立医院体现公益性的义务，也是争取良好政策环境的途径。由于医院无条件执行医保结算政策调整，主动参与援外、援藏等工作，赢得了政府认可，医院也在职称评定、基本建设投入等方面得到了政策支持。
而在服务临床上，马效恩更是费尽思量。他打出的第一张牌便是振兴外科。“驻济省部级医院有百年的技术积淀，但积淀有时也会成为阻碍创新的主因。”马效恩解释，相较于省部级医院，在夹缝中求生存的市级医院更有引入新技术的动力。
在人才培养和技术创新上，马效恩推出了560人才培养计划：连续5年派出60名医师出国深造。这已付诸实施。此外，他还推出了“十大适宜技术”评比活动，尤以鼓励临床一线科室积极开展微创技术而享有品牌声誉。
新技术的引入，提高了医院技术竞争力，但也在不断碰撞着医院原有的组织结构。清除制约学科发展的阻力，他为此思索良久。最终，在学科调整方面，马效恩挥出了一套漂亮的组合拳，除了新增9个专业学科，还根据实际，推进学科细化或学科整合，设法搭建发展平台。3年间，医院新增国家级临床重点专科一个、省级临床重点专科9个。
学科调整的策略不一，但遵循的准则却一致，那就是为了更好服务患者的医疗服务需求。在服务患者方面，他可谓不遗余力：连续4年推出和谐医患关系十件实事；建立“一改二限三管四拓五建”的停车位管理模式，以缓解患者停车难问题；调整原有布局和资源，成立“六位一体”客户服务中心等。
几年问，马效恩通过服务立院，收获颇丰。医院床位总量、业务工作量、满意度大幅提升，各种社会荣誉纷然而至。在他手中，服务不仅成为医院在夹缝中求生存的竞争利器，还成为收纳人心的治院法宝。
精益求精
2013年初，中心医院通过三级综合医院等级评审，成为山东省市级医院系统中，首批通过新版医院等级评审的医院。医院等级评审犹如一场管理风暴，在重新梳理医院管理体系的同时，也为医院引入了诸如品管圈、根因分析等科学管理的理念和工具。
随着这些科学管理理念在医院生根发芽，马效恩越发意识到原有管理体系的弊端所在。为了改善医院混乱的管理体制，在科学管理理念的指引下，他创造性地提出了“12345”质量与安全管理模式。“之前患者投诉是门诊、护理、客服和医务处各自为政，投诉渠道多样而容易发生推诿扯皮。”马效恩表示，“现在，患者投诉统一归口到客户服务部，实行首诉负责制，理顺了渠道、规范了流程，患者满意度大幅提升。”
不过，在欣喜的同时，他也清醒地意识到，尽管医院率先通过了三甲评审，但距离建立一套科学、系统的管理体系仍任重而道远。
“随着医保支付改革扩面，医疗机构竞争加剧，医院节能增效的能力将直接决定医院的生死存亡。”马效恩意味深长地表示，建设精益医院不仅是医院转变管理模式的内在要求，也是医院在外部市场压力下的必然选择。“先前一名工人一年领出35把剪刀，不敢说是否有猫腻，但绝对有浪费之嫌。”他信心满满地表示，实行精益管理后，医院每年节省1000万元不成问题。
然而，医院管理纷繁复杂，如何建设精益医院却是个不小的难题。在马效恩看来，基础不牢，地动山摇。因此，他以项目管理起步，重点开展流程再造和信息化升级。
在项目管理范围上，他首先将医院评审中尚未解决的10个遗留问题列入项目管理范畴。“关于简化患者皮试后盖章取药流程的建议看似简单，问题背后却是业务流程的梳理再造。”马效恩表示，为了保证实施效果，每个项目都要成立专门组织机构，确定具体实施方案、设定完成期限等部分。
“即使有些问题很小，但项目小组也要按照操作流程逐步开展。”在他看来，项目管理的重点不仅在于解决实际问题，更重要的是通过此方式，将科学的管理理念和方式传递给中层人员，帮助他们树立科学的管理意识。
“今后两年，我们将紧紧围绕打造精益医院这个目标，着力抓好流程再造，全力推进项目管理。”马效恩满含信心地表示，精益医院并非医院追求科学管理的终点，而是下一场征程的新起点。, http://www.100md.com(张贵民)