庞国明：心底无私天地宽
开封市中医院开创了开封市首家中医院整合西医院的先河，在河南省乃至全国都堪称典范。
2008年8月20日对开封市中医院院长庞国明而言，注定是忙碌而紧张的一天。
上午11点，开封市第一中医院(下称“一中医”)与开封市第四人民医院(下称“四院”)资源整合，挂牌成为新的开封市中医院。当天下午3点，庞国明就召集两院所有中层干部开全体会。而在开会前，原四院一领导在楼下拦住庞国明，告诉他四院的所有职工都在等着和他对话。因此，在结束全体会后，庞国明便马不停蹄地赶往四院。虽然庞国明清楚，美其名曰的“对话”其实是对他这个新院长的考验与质疑。
“我告诉全体员工，从现在开始，我们就是一家人，不论是一中医还是四院，都不复存在，我们都是开封市中医院的人。既然是一家人，我们就都享受一样的待遇，从9月1日起，两院员工所有工资待遇一模一样。”回忆起当时的情景，庞国明依然历历在目，“我讲了不到半个小时，员工鼓了六次掌，我就知道我成功了。”
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整合资源优化配置
一中医和四院的整合并非庞国明的本愿，而是开封市委书记亲自布局。在开封市完成了企业整合后，市委市政府需要一个切入点进行事业单位整合。由于一中医与四院临街相对，一中医又处于迅速发展阶段，因此开封市委书记提出，把开封市的中医做精做大做强，建议两院整合。
但是，当时的一中医并不富裕，也不强大；而四院则处于停滞状态，经过清产核资，已经资不抵债，员工每月的工资发放都成问题。这着实令庞国明担忧：一旦整合不成功，会不会把一中医也拖垮；即便整合成功，后续的诸多问题，例如员工的思想状态、待遇和发展问题，也亟待解决。然而，庞国明依然决定放手一搏。
他首先提出两院整合要贯穿“家文化”理念，即把整个医院当成自己的家，把每个员工当成自己的家庭成员和兄弟姐妹。“否则一家中医院、一家西医院，很容易分裂。”庞国明解释。
整合过程中，两院员工，尤其是四院员工，的确有很多顾虑。庞国明把员工的心理状态摸清摸透，站到对方的心理定位上考虑，这也是为何他在两院整合正式挂牌的第一天就敢于面对四院员工的质疑，并顺利赢得他们的信任。
, 百拇医药
庞国明告诉《中国医院院长》记者，在挂牌当天下午的两院中层干部全体会上，他提出，大家站起来手拉手唱《相亲相爱的一家人》这首歌。“当时两院很多中层干部还不熟悉彼此，但唱完这首歌后，有些人甚至留下眼泪。可见文化的力量可以化解心灵的隔阂。”此后，庞国明还通过一家亲培训、行政人员军训、法律法规培训等方式，继续加强文化整合。
庞国明深知，整合能否稳固，还有赖于他许下的承诺能否兑现。从2008年9月1日起，两院职工果然实行同等待遇，四院职工对庞国明的信任和尊重日渐加深。此外，庞国明还提出增速真核，进行团队执行力培训，所有人员在整合后一个月内到位，没有给对整合有负面想法的人“搞小动作”的机会和时间。这一整合的成功实施，开创了开封市首家中医院整合西医院的先河，在河南省乃至全国都堪称医疗资源整合典范，受到时任卫生部部长陈竺的高度评价与鼓励。
超常工作创新管理
在整合一个多月后，庞国明在提出对基础设施条件较差的四院进行改造，同时决定从2009年启动开封市中医院创建三甲的工作。从2008年10月到2009年10月，开封市中医院的所有职工没有周末、没有节假日，“非常时期，超常工作，加班加点”。有付出便有回报，开封市中医院在条件艰苦的情况下，靠着所有员工的超常努力，一举高分通过三甲评审。
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开封市中医院的所有员工之所以愿意牺牲休息时间、持续工作，很大程度上要归功于庞国明的表率作用。自1994年走上管理岗位以来，庞国明基本没有过过一个完整的周末或节假日，除了每日做好管理工作，他还坚持每周三次出诊，并利用业余时间出去学习培训，“出差都是从医院走，回来也是先回医院，基本上是晚上坐车，白天办事。做好一名院长，一定要敬业、专业和管理，而且敬业要放在第一位。”庞国明是个不折不扣的“工作狂”，“我没什么特别的爱好，学习充电就是我放松的方式。”
开封市中医院从2008年开放床位150张病床的小医院，发展至2012年1056张病床、整合西医院并容南北两院、业务收入超过两亿元的大型三甲中医院。而庞国明早在1998年就提出了医院可持续发展的十大战略，包括以教为政、特色立院、人才强院、科技兴院、依法治院、品牌塑院、文化建院、规模效应、市场前移、项目带动。其中，以教为政、规模效应、市场前移和错位发展，是庞国明白认特色鲜明的战略。
以教为政是指要把医院员工的教育培养放在第一位，无论是政治教育、业务教育还是素质提升。规模效应强调的是医院的形象力量，用庞国明的话说，“医院的好形象更容易让患者产生信任感，这也是生产力。”市场前移要求医院“不要只关注院内，一定要走出院外；不要只关注看病，还要关注养生保健”，如医院从1998年就开始提供体检服务，其南院的体检中心是开封市第一家审批通过的公立体检中心。
在十大战略的基础上，庞国明在2010年又提出了“八柱固一厦”的发展目标，即实现医疗、教学、科研、急救、健康管理、预防保健、药物开发、活跃市场八位一体的国内一流、省内领先的全国示范性中医院。在此目标下，开封市中医院进行了管理体制创新，包括行政、薪酬和人才培养等方面。
以人才培养为例，庞国明实施了“三名战略”，即育名医、建名科、塑名院。医院聘请了陈可冀、张大宁、王琦院士及以国医大师张学文等为医院的首席专家，由副高以上职称的专家作他们的弟子，同时后者又可以通过“育苗工程”教授下一级医生，由此形成人才梯队。“医院问的竞争是人才的竞争，没有人才，都是空谈。”庞国明总结。, 百拇医药(张文燕)
2008年8月20日对开封市中医院院长庞国明而言，注定是忙碌而紧张的一天。
上午11点，开封市第一中医院(下称“一中医”)与开封市第四人民医院(下称“四院”)资源整合，挂牌成为新的开封市中医院。当天下午3点，庞国明就召集两院所有中层干部开全体会。而在开会前，原四院一领导在楼下拦住庞国明，告诉他四院的所有职工都在等着和他对话。因此，在结束全体会后，庞国明便马不停蹄地赶往四院。虽然庞国明清楚，美其名曰的“对话”其实是对他这个新院长的考验与质疑。
“我告诉全体员工，从现在开始，我们就是一家人，不论是一中医还是四院，都不复存在，我们都是开封市中医院的人。既然是一家人，我们就都享受一样的待遇，从9月1日起，两院员工所有工资待遇一模一样。”回忆起当时的情景，庞国明依然历历在目，“我讲了不到半个小时，员工鼓了六次掌，我就知道我成功了。”
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整合资源优化配置
一中医和四院的整合并非庞国明的本愿，而是开封市委书记亲自布局。在开封市完成了企业整合后，市委市政府需要一个切入点进行事业单位整合。由于一中医与四院临街相对，一中医又处于迅速发展阶段，因此开封市委书记提出，把开封市的中医做精做大做强，建议两院整合。
但是，当时的一中医并不富裕，也不强大；而四院则处于停滞状态，经过清产核资，已经资不抵债，员工每月的工资发放都成问题。这着实令庞国明担忧：一旦整合不成功，会不会把一中医也拖垮；即便整合成功，后续的诸多问题，例如员工的思想状态、待遇和发展问题，也亟待解决。然而，庞国明依然决定放手一搏。
他首先提出两院整合要贯穿“家文化”理念，即把整个医院当成自己的家，把每个员工当成自己的家庭成员和兄弟姐妹。“否则一家中医院、一家西医院，很容易分裂。”庞国明解释。
整合过程中，两院员工，尤其是四院员工，的确有很多顾虑。庞国明把员工的心理状态摸清摸透，站到对方的心理定位上考虑，这也是为何他在两院整合正式挂牌的第一天就敢于面对四院员工的质疑，并顺利赢得他们的信任。
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庞国明告诉《中国医院院长》记者，在挂牌当天下午的两院中层干部全体会上，他提出，大家站起来手拉手唱《相亲相爱的一家人》这首歌。“当时两院很多中层干部还不熟悉彼此，但唱完这首歌后，有些人甚至留下眼泪。可见文化的力量可以化解心灵的隔阂。”此后，庞国明还通过一家亲培训、行政人员军训、法律法规培训等方式，继续加强文化整合。
庞国明深知，整合能否稳固，还有赖于他许下的承诺能否兑现。从2008年9月1日起，两院职工果然实行同等待遇，四院职工对庞国明的信任和尊重日渐加深。此外，庞国明还提出增速真核，进行团队执行力培训，所有人员在整合后一个月内到位，没有给对整合有负面想法的人“搞小动作”的机会和时间。这一整合的成功实施，开创了开封市首家中医院整合西医院的先河，在河南省乃至全国都堪称医疗资源整合典范，受到时任卫生部部长陈竺的高度评价与鼓励。
超常工作创新管理
在整合一个多月后，庞国明在提出对基础设施条件较差的四院进行改造，同时决定从2009年启动开封市中医院创建三甲的工作。从2008年10月到2009年10月，开封市中医院的所有职工没有周末、没有节假日，“非常时期，超常工作，加班加点”。有付出便有回报，开封市中医院在条件艰苦的情况下，靠着所有员工的超常努力，一举高分通过三甲评审。
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开封市中医院的所有员工之所以愿意牺牲休息时间、持续工作，很大程度上要归功于庞国明的表率作用。自1994年走上管理岗位以来，庞国明基本没有过过一个完整的周末或节假日，除了每日做好管理工作，他还坚持每周三次出诊，并利用业余时间出去学习培训，“出差都是从医院走，回来也是先回医院，基本上是晚上坐车，白天办事。做好一名院长，一定要敬业、专业和管理，而且敬业要放在第一位。”庞国明是个不折不扣的“工作狂”，“我没什么特别的爱好，学习充电就是我放松的方式。”
开封市中医院从2008年开放床位150张病床的小医院，发展至2012年1056张病床、整合西医院并容南北两院、业务收入超过两亿元的大型三甲中医院。而庞国明早在1998年就提出了医院可持续发展的十大战略，包括以教为政、特色立院、人才强院、科技兴院、依法治院、品牌塑院、文化建院、规模效应、市场前移、项目带动。其中，以教为政、规模效应、市场前移和错位发展，是庞国明白认特色鲜明的战略。
以教为政是指要把医院员工的教育培养放在第一位，无论是政治教育、业务教育还是素质提升。规模效应强调的是医院的形象力量，用庞国明的话说，“医院的好形象更容易让患者产生信任感，这也是生产力。”市场前移要求医院“不要只关注院内，一定要走出院外；不要只关注看病，还要关注养生保健”，如医院从1998年就开始提供体检服务，其南院的体检中心是开封市第一家审批通过的公立体检中心。
在十大战略的基础上，庞国明在2010年又提出了“八柱固一厦”的发展目标，即实现医疗、教学、科研、急救、健康管理、预防保健、药物开发、活跃市场八位一体的国内一流、省内领先的全国示范性中医院。在此目标下，开封市中医院进行了管理体制创新，包括行政、薪酬和人才培养等方面。
以人才培养为例，庞国明实施了“三名战略”，即育名医、建名科、塑名院。医院聘请了陈可冀、张大宁、王琦院士及以国医大师张学文等为医院的首席专家，由副高以上职称的专家作他们的弟子，同时后者又可以通过“育苗工程”教授下一级医生，由此形成人才梯队。“医院问的竞争是人才的竞争，没有人才，都是空谈。”庞国明总结。, 百拇医药(张文燕)