领导力变革塑造健康型医院(1)
医院管理的具体做法容易复制和模仿，但最重要的还是如何通过学习和吸收，将思想和理念转变为实践。
进入21世纪，医疗机构无论外部环境还是内部管理，都发生了变革。医疗市场前移，行业关注点逐渐从疾病治疗转向疾病预防，社会对健康概念的理解也在逐渐深入。如同个人希望享受健康，医疗机构也希望成为健康型组织。“健康型组织既要具备竞争力，能够正常开展经营管理；又要注重内部发展能力提升，适应外部环境变化。其表现为员工满意、健康，组织可持续发展，和良好的社会经济效益。”浙江大学医学院附属邵逸夫医院(下称“邵逸夫医院”)院长蔡秀军，如是解读健康型组织的定义。
健康型组织既要关注内部管理，也要关注外部环境；既要关注员工个人，也要关注组织整体。它的内涵涵盖员工健康、组织绩效、社会责任、动态能力、组织文化和组织韧性。打造健康型组织需要领导者和员工的共同努力，而领导者的领导力在这一过程中则发挥着至关重要的作用。“二十一世纪的医学和医院管理”(21st Century Leadership&Medicine)由此成为邵逸夫医院第八届国际学术周管理研讨会的主题。
, 百拇医药
从2006年至今，邵逸夫医院的国际学术周已经举办了50个专科学术论坛和8个管理研讨会，一直致力于将国际学术周管理研讨会打造为中外医疗界交流的高端平台。此次研讨会邀请了诸如美国克利夫兰医学中心(CCF)前首席执行官及董事会主席弗洛伊德·鲁普和百斯特医疗集团总裁兼首席执行官艾尔·斯塔博费尔德等重量级演讲嘉宾。
“一位成功的领导者，必须重视从基层到高层的每一位员工。创新聚合、临床价值、有效沟通和后续措施，组成了真正的领导力。”鲁普分享了作为CCF首席执行官15年生涯中的领导力理念和经验。而斯塔博费尔德以百斯特医疗集团在过去近20年的转变改进、追求卓越之旅为例，详细阐述医院如何打造卓越文化，留住优秀人才，提供优质服务，培养睿智的领导人才，并实现医院可持续的发展。
“中国并不乏made in China(中国制造)，但是我们更希望达到的是created in China(中国创造)。具体做法容易复制和模仿，但最重要的还是如何通过学习和吸收，将思想和理念转变为实践。”邵逸夫医院党委书记兼副院长何超指出。这也是邵逸夫医院从2006年开办的国际学术周贯穿至今的宗旨。
, 百拇医药
GE原董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说，领导者就是要选合适的人，做好资源配置，并推广想法。领导者需要具备多种品质。他们是高效和有效的学习者，不仅仅关注医疗管理，还要学习商业知识，因为横向思考能力对产生新想法大有裨益。职位并不代表地位，智力和教育也并不能保证判断力。领导者还需要诚信，需要对质量不懈追求。无论什么类型的领导者都要关注组织文化、团队协同合作、人员满意度和专业度、患者满意度，并对团队的结果负责。
当今，医学与人口、医疗政策、付款方式和临床实践相互关联。医疗行业需要人力资本和技术等大量投资，但结果并不一定和经济直接挂钩。付款方式取决于政府政策。
医疗行业本身有很多不可预测的成本，而且受到严格监管，行业数据也缺乏整合，且作为劳动力密集的服务行业，比其他行业发展略慢，因此医疗行业需要发展技术、减少人力、提高服务。虽然医疗行业受商业影响，但并非完全商业化，更可以从商业中学到教训，例如在合理风险中寻求机遇；复杂机构必须建立协调和问责机制，并实施非中心化管理；成功依赖于人才，如果一家机构中的平庸者占比太大，整个机构都会受到影响；在打造组织的过程中，领导力的职责之一就是避免孤岛，做好沟通工作；管理需要自律和纪律，并认识到这并不会抑制创造力；定期进行规划，并不断更新。
, http://www.100md.com
对医疗界领导者而言，不能仅仅关注财务结果，而应谨记，患者的福祉才是重中之重。领导者既要不畏竞争，又要无惧改变想法。他们需要明白，有些事情需要沟通和妥协才能达成，而谈判的成功则需要自信和韧性。最好的领导者也是最好的沟通者，对他们来说，最重要的不是勇气，而是坚持能力。
正如我们看到一棵树时总是先看到树叶，但绝不能忽视看不到的树根。医院管理也是如此，因为根部代表着医院的无形资产，包括团队合作和文化等(见图1)。
人员招聘也能反映出领导者的领导力。卡耐基能力在于选择更强的人为自己工作。但领导者同时要把握好尺度：要打造的是团队，而非个人明星，因此招聘的员工不要过于自我。因为人的表现可以改变，但人的态度难以改变。所以应招聘那些易于合作的人才。这样，即使日后意见出现分歧，也并不意味着员工对领导者不忠诚或难以说服。
院长普遍关心的提升管理回报率问题，通常要求设定更高的期望值、后续执行好、有能力提出新想法、积极主动的管理、关注潜在的变革地区，而非仅仅解决具体问题。此外，实现医院盈利极为重要，节约虽然不能直接带来收入，但对控制成本至关重要(见图2)。
, 百拇医药
霍普金斯医院前院长曾指出，变化与机会的出现，不以个人意志为转移，而这正是制定战略的意义。领导者应鼓励每位员工去梦想、思考、认识、了解，明白市场的挑战，并分析成本绩效。在完成组织核心能力改进、打造执行力强的团队后，医院的财务提升自然水到渠成。因此，领导者应是愿景的推动者，不但要思考市场趋势，还要创造能可持续发展的优势，同时要有创新能力。此外，领导者还要密切关注计划的制定和执行，否则，之前的思考都是浪费，更会导致员工对领导失去信心。
杰出的管理，要求领导者对领域了解、决策正确，和强有力的执行力。同时还应具备承担风险的勇气，并将这种勇气传递为团队勇气。领导者需谨记：功劳永远归于团队；竞争优势来自行动速度；与对手的竞争可将自身打磨得更强。
卓越文化提升医患互信
百斯特医疗集团(下称“百斯特”)追求卓越之旅初始非常艰辛。当时百斯特的患者满意度仅为18%，员工满意度仅为44%，双双低于正常水平。而且，当地有多家资金雄厚的医疗机构，竞争激烈。如何在红海中打造自身优势，找到独特竞争力，百斯特选择的道路是关注患者服务，并持续不断地改进质量。, 百拇医药(张文燕)
进入21世纪，医疗机构无论外部环境还是内部管理，都发生了变革。医疗市场前移，行业关注点逐渐从疾病治疗转向疾病预防，社会对健康概念的理解也在逐渐深入。如同个人希望享受健康，医疗机构也希望成为健康型组织。“健康型组织既要具备竞争力，能够正常开展经营管理；又要注重内部发展能力提升，适应外部环境变化。其表现为员工满意、健康，组织可持续发展，和良好的社会经济效益。”浙江大学医学院附属邵逸夫医院(下称“邵逸夫医院”)院长蔡秀军，如是解读健康型组织的定义。
健康型组织既要关注内部管理，也要关注外部环境；既要关注员工个人，也要关注组织整体。它的内涵涵盖员工健康、组织绩效、社会责任、动态能力、组织文化和组织韧性。打造健康型组织需要领导者和员工的共同努力，而领导者的领导力在这一过程中则发挥着至关重要的作用。“二十一世纪的医学和医院管理”(21st Century Leadership&Medicine)由此成为邵逸夫医院第八届国际学术周管理研讨会的主题。
, 百拇医药
从2006年至今，邵逸夫医院的国际学术周已经举办了50个专科学术论坛和8个管理研讨会，一直致力于将国际学术周管理研讨会打造为中外医疗界交流的高端平台。此次研讨会邀请了诸如美国克利夫兰医学中心(CCF)前首席执行官及董事会主席弗洛伊德·鲁普和百斯特医疗集团总裁兼首席执行官艾尔·斯塔博费尔德等重量级演讲嘉宾。
“一位成功的领导者，必须重视从基层到高层的每一位员工。创新聚合、临床价值、有效沟通和后续措施，组成了真正的领导力。”鲁普分享了作为CCF首席执行官15年生涯中的领导力理念和经验。而斯塔博费尔德以百斯特医疗集团在过去近20年的转变改进、追求卓越之旅为例，详细阐述医院如何打造卓越文化，留住优秀人才，提供优质服务，培养睿智的领导人才，并实现医院可持续的发展。
“中国并不乏made in China(中国制造)，但是我们更希望达到的是created in China(中国创造)。具体做法容易复制和模仿，但最重要的还是如何通过学习和吸收，将思想和理念转变为实践。”邵逸夫医院党委书记兼副院长何超指出。这也是邵逸夫医院从2006年开办的国际学术周贯穿至今的宗旨。
, 百拇医药
GE原董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说，领导者就是要选合适的人，做好资源配置，并推广想法。领导者需要具备多种品质。他们是高效和有效的学习者，不仅仅关注医疗管理，还要学习商业知识，因为横向思考能力对产生新想法大有裨益。职位并不代表地位，智力和教育也并不能保证判断力。领导者还需要诚信，需要对质量不懈追求。无论什么类型的领导者都要关注组织文化、团队协同合作、人员满意度和专业度、患者满意度，并对团队的结果负责。
当今，医学与人口、医疗政策、付款方式和临床实践相互关联。医疗行业需要人力资本和技术等大量投资，但结果并不一定和经济直接挂钩。付款方式取决于政府政策。
医疗行业本身有很多不可预测的成本，而且受到严格监管，行业数据也缺乏整合，且作为劳动力密集的服务行业，比其他行业发展略慢，因此医疗行业需要发展技术、减少人力、提高服务。虽然医疗行业受商业影响，但并非完全商业化，更可以从商业中学到教训，例如在合理风险中寻求机遇；复杂机构必须建立协调和问责机制，并实施非中心化管理；成功依赖于人才，如果一家机构中的平庸者占比太大，整个机构都会受到影响；在打造组织的过程中，领导力的职责之一就是避免孤岛，做好沟通工作；管理需要自律和纪律，并认识到这并不会抑制创造力；定期进行规划，并不断更新。
, http://www.100md.com
对医疗界领导者而言，不能仅仅关注财务结果，而应谨记，患者的福祉才是重中之重。领导者既要不畏竞争，又要无惧改变想法。他们需要明白，有些事情需要沟通和妥协才能达成，而谈判的成功则需要自信和韧性。最好的领导者也是最好的沟通者，对他们来说，最重要的不是勇气，而是坚持能力。
正如我们看到一棵树时总是先看到树叶，但绝不能忽视看不到的树根。医院管理也是如此，因为根部代表着医院的无形资产，包括团队合作和文化等(见图1)。
人员招聘也能反映出领导者的领导力。卡耐基能力在于选择更强的人为自己工作。但领导者同时要把握好尺度：要打造的是团队，而非个人明星，因此招聘的员工不要过于自我。因为人的表现可以改变，但人的态度难以改变。所以应招聘那些易于合作的人才。这样，即使日后意见出现分歧，也并不意味着员工对领导者不忠诚或难以说服。
院长普遍关心的提升管理回报率问题，通常要求设定更高的期望值、后续执行好、有能力提出新想法、积极主动的管理、关注潜在的变革地区，而非仅仅解决具体问题。此外，实现医院盈利极为重要，节约虽然不能直接带来收入，但对控制成本至关重要(见图2)。
, 百拇医药
霍普金斯医院前院长曾指出，变化与机会的出现，不以个人意志为转移，而这正是制定战略的意义。领导者应鼓励每位员工去梦想、思考、认识、了解，明白市场的挑战，并分析成本绩效。在完成组织核心能力改进、打造执行力强的团队后，医院的财务提升自然水到渠成。因此，领导者应是愿景的推动者，不但要思考市场趋势，还要创造能可持续发展的优势，同时要有创新能力。此外，领导者还要密切关注计划的制定和执行，否则，之前的思考都是浪费，更会导致员工对领导失去信心。
杰出的管理，要求领导者对领域了解、决策正确，和强有力的执行力。同时还应具备承担风险的勇气，并将这种勇气传递为团队勇气。领导者需谨记：功劳永远归于团队；竞争优势来自行动速度；与对手的竞争可将自身打磨得更强。
卓越文化提升医患互信
百斯特医疗集团(下称“百斯特”)追求卓越之旅初始非常艰辛。当时百斯特的患者满意度仅为18%，员工满意度仅为44%，双双低于正常水平。而且，当地有多家资金雄厚的医疗机构，竞争激烈。如何在红海中打造自身优势，找到独特竞争力，百斯特选择的道路是关注患者服务，并持续不断地改进质量。, 百拇医药(张文燕)