张仁华：漫谈新绩效
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国家“十二五”医改规划中明确提出，要积极推进公立医院改革，深化补偿机制改革，破除“以药补医”机制，推进医药分开、管办分开，建立现代医院管理制度，2015年要实现县级公立医院阶段性改革目标，全面推开城市公立医院改革。
医院若想在此改革洪流中，探索出一条与之适应的运营发展之路，更要将关注点聚焦于医院内部管理。而绩效体系则为医院管理效果的最直接体现。一
医药分开后的成本绩效管理
医药分开改革的开展，对医院运行产生了极大影响，尤其在实施药品零差率后，药品变为纯成本，需要医院重新思考绩效体系，而药品控制成为其中至关重要的环节之一。
医院总成本包含人力成本、卫生材料成本、药品成本、固定资产折旧以及无形资产摊销等项目。在成本的构成中，据了解，台湾地区医疗机构的人力成本占总成本的50%，药品成本占20%；而北京部分大型医疗机构的人力成本占总成本的30%，药品成本则占40%。例如，首都医科大学附属北京朝阳医院(下称“北京朝阳医院”)的人力成本占总成本的32%，药品成本占38%，医院药品成本和人力成本之和约占总成本的70%。
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当下医院管理者需要思考的问题，即合理增加人力成本，压缩药品成本。因此，医院应在合理用药方面下功夫，设置相应的绩效考核指标。
在医药分开背景下，需要重点关注如下四方面：降低次均药费是关键，降低药占比是手段，保持合理次均费用是目标，总额预付是结果。
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人力成本绩效
北京朝阳医院建立了一套薪资管理系统，将每位员工的薪资都体现于密封函中，此函中除了详细的工资明细，封面上还附有温馨寄语。
工资薪酬体系的建立，有利于计算人力成本。新的医院财务制度要求医院实行成本核算，将门诊和病房作为成本管理的落脚点。
而一名医生需要在门诊和病房之间轮转，若想精确核算人力成本，日平均工资的计算尤为重要。依据医务人员的考勤记录，减掉节假日、双休日，一年共有251个工作日，每天工作8小时，从而计算出总工时，再结合薪资管理系统，可使每名医务人员的日平均工资清晰明了。不管是开会、培训，或是会诊，其人力成本的计算都有据可循。
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岗位绩效考核
著名的“鲶鱼效应”是企业中常用到的一种管理手段，而绩效管理系统就是内部“鲶鱼”，是传递压力的有效手段，医院应用机制创造“鲶鱼效应”。
医院需通过绩效管理拉开岗位之间的差距，目前在企业中常用的岗位风险评价方法是36因素法。
需要强调的是，在使用36因素法时，切不可把企业常用的36个因素全部生搬硬套至医院的管理中，只需选择其中与医院相关的若干个因素即可，如学历、职称、工作经验、专业知识与技能、管理知识与技能、语言应用能力等。
医院应设置系统化的科室绩效考核体系。这可采用综合目标法，根据医院发展的总目标，决定各科室的责任和分目标，并将这些目标作为科室和个人绩效考核的标准。
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这其中需要将综合目标进行分解，例如采用层次分析法，通过定性与定量结合，较为科学客观地算出各科室指标的目标值。而目标值的确定，由医务处、财务处和人事处等职能部门负责，以医院预算、历史数据和同行业数据等为依据。目标确定后，可根据科室的不同属性，选择与之适应的绩效考核工具。
临床科室可选用平衡计分卡，分别从内部流程、财务、患者、学习与成长四个维度进行考核。实行药品零差率销售后，北京朝阳医院在内部流程维度中，加强了对合理用药的考核，严控门诊和住院科室的次均费用、次均药费、药占比三个指标。
医技科室可选择岗位数量法。在传统的以收减支为主的绩效考核分配中，医技科室往往是结余较多的科室，奖金相应偏高，其原因是依靠医院设备创造效益，而这对于临床科室则有失公平。
医院应更加注重临床医护人员技术劳务价值的体现。医技科室可以根据历史工作量和历史的奖金水平，确定该科室的岗位数量对应的绩效奖金系数，同时实行超额计奖，并根据科室收支比率控制成本。
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后勤科室可选择关键绩效指标法(KPI)，一般选择几个可控的关键指标即可，如满意度、降低成本率、隐患发生率和出勤率等。
在绩效考核分配体系中，还要关注对行政管理部门的考核。
该领域可采用360度考核法，并结合岗位描述法。如院长的责任大、风险高、涉及面广，其绩效奖金的考核分配体系就应按照“二八原则”和岗位描述法来设计。
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预算为导向的成本绩效管理
成本是绩效考核中重要的考核指标之一，通俗来讲，即节约1元比毛收入3元更合算。
因此，医院应采取各种途径节约成本。在临床上，需通过收入成本率、人均结余、万元医疗收入卫生材料与基本运行支出、预算执行率等，作为成本考核指标。
控制成本的最佳办法即做好医院预算，做到有预算不超支，没有预算不开支。
在以预算为导向的绩效中，医院与科室在年初签订科室目标责任书，明确科室的效率、质量、服务、成本等预算目标，同时在贯彻信息同源、动态调整、二八原则、优劳多得、做加法不做减法的基本原则下，通过定期用不同的考核方法，鼓励员工努力完成绩效考核的预算目标。, 百拇医药(高悦)