要跟东：远见者胜(2)
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医院在基因筛查领域的突破，无疑坚定了要跟东的信心。因此，在干细胞治疗领域的探索，他也一步未停留。“尽管目前医学界对干细胞治疗技术的运用还在探索阶段，但我深信未来的规范化运用一定是趋势，所以要提前介入。”他坦言，开展探索性工作要遵循法律，但更要有创新精神。
近年来，医院先后开展了CIK细胞生物治疗、干细胞移植治疗糖尿病足等100余项高难新技术，获省、市科技进步奖60余项。此外，2011～2013年，医院还连续三年填补邯郸市医疗行业无省科研的空白，实现了医院12年来的科研新突破。
锤炼革新之魂
规模易建，品牌难成。这是医院从大及强过程中普遍面临的难题，邯郸市中心医院也概莫能外。事实上，任何一所名院的品牌锻造过程，都是一场伤筋动骨的自我革新。在要跟东看来，创新是一所医院锤炼核心竞争力的重要源头与生生不息的动力。
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“医院东院区落成后，我思考的不再是床位，而是人才、学科和技术。”他表示，医院有专科、专科有特色、人人有专术，不仅是铸造医院品牌的载体，也是实现国际都市医院的实施路径。为此，要跟东启动了以“转方式、调结构”为主要内容的自我革命。
在他看来，所谓“转方式”，不仅指医院发展要从粗放式向集约式转变，更重要的是医院管理要从经验式管理向精细化管理转变。在随后的两年里，要跟东先后为医院引入了目标管理、全优管理和JCI等诸多全球领先的管理理念，力图扭转粗放式的管理模式，为医院向精细化管理提供不竭的动力。
而在调结构方面，他的力度更大。“医院若想转型，首先是管理者要转型。唯有管理者转型了，医院管理才能转型。”要跟东表示，管理是解决医院问题的金钥匙，更是推动医院转型的关窍。因此，上任伊始，要跟东便与河北大学合作，成立了管理学校，分别从医院管理、行业标准、理论技能、职工素质等方面进行专业培训，为医院未来的转向储备专业人才。
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相比理论学习，要跟东更加注重管理者的理论实践。他要求，无论是院务会、还是病历讨论会，管理者都要尽量使用全面质量管理(PDCA)、根因分析(RCA)等管理工具，对问题进行分析，以此引导管理者将管理工具化为实际的管理能力。
当管理的关窍被打通后，学科调整便有了改革的基础。在他看来，传统的学科划分注重细分，而忽视整合。虽然学科细分能够满足医院扩张和患者治疗的需求，但容易带来诸如恶性竞争等问题。所以上任后，要跟东便对学科结构进行了彻底改革。
尽管仍是细分，但内涵已经发生了改变，由分设科室转为专业细化。如今，要跟东还在酝酿实行首席专家聘任制。通过实行行政和学术相分离，从而激发科室在临床和科研双领域的活力。未来医院还将对首席专家实行动态管理，以此形成一种良性竞争格局。
相比于学科整合，要跟东对医疗质量体系的建设则更为瞩目。对此，他在上任以来重新梳理了组织架构，建立了院、科、组三级质量管理组织，并通过“科主任综合目标管理体系”、“综合质量管理体系”联动运行，确保医疗质量和综合服务能力的稳步提升。
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2012年，要跟东又将“科主任综合管理目标”量化为690项具体指标，并对其进行月考核、月奖惩。此外，他还每月亲自坐镇全院的质量评价分析会和质量管理委员会会议，通过对医院整体工作的实时监控督导、定期点评分析、限期落实整改，推动全院医疗质量工作的螺旋式上升。
如同商鞅变法为秦国一统天下打下根基一样，要跟东推行的改革，也在为邯郸市中心医院的腾飞积蓄力量。自上任以来，医院年门急诊量达到125万人次，较2009年增长了128%；年出院患者达5.8万人次，较2009年增长了46.5%；手术量达3.5万例，较2009年增长了191.6%；开放床位近3000张，是2009年的一倍；省市重点学科、重点专科也从最初的5个发展到21个，创邯郸市医疗卫生机构之最。
浇灌一方热土
时至今日，医院苦练内功后，已成为区域内的医疗龙头，但邯郸市的百姓却一直称医院很“土”。
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对此评论，要跟东不仅没有不满，还引以为荣。在他看来，群众所谓的“土”，是形容医院一直贴近基层的褒义词。他表示，医院前身是解放战争时期的一所军队医院。当年，刘伯承和邓小平正是率领八路军一二九师，司令部正设在邯郸涉县，之后军队转战太行山，为中国人民解放事业立下不朽功勋。而这所医院自那时起，就为部队和当地百姓服务。
“红色文化是这所医院的根和魂。68年来，医院始终不敢脱离与公众的血肉联系。”要跟东表示，为减轻患者负担，医院实施了扶贫病房、特困减免、午间门诊和一免四减等60余项惠民举措。仅2009年以来，医院每年用于扶贫减免的惠民资金达1000余万元，至今累计5000余万元。
不过，中国8亿人群在农村。最需要医疗服务的人群在基层。“过去的技术帮扶和下乡义诊最多是‘授人以鱼’，解决不了长期问题。”早在上任之初，要跟东便思考，如何履行公立医院职责，解决基层患者的看病问题。
2013年4月，医院斥资百万元启动了万名乡村医生轮训工程，对21个县市区的两万余名乡村医生进行免费轮训。除了技术培训外，要跟东还将绩效管理工具引入基层医疗机构，以提高基层医疗机构的科学化管理水平。在他看来，这才是真正的“授人以渔”，变输血式的帮扶为造血式。
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通过培训，基层医疗服务能力得到显著提升。但细心的要跟东发现，即使建立一种长效的培训机制，医院医生也不可能24小时留在基层。面对这一难题，他想到了搭建远程会诊平台。2013年，医院与全市21个县市区的306家医疗机构签约组成了区域医疗联合体，并投资1000余万元，搭建远程会诊平台。
这种看似“冒傻气”的行为，自然引发了一些人的不理解甚至不满。但在要跟东看来，这不仅是公立医院服务社会责无旁贷的义务，也是医院通过真情赢得市场的营销手段。而数字也再次证明，要跟东的“小舍”换来的是医院的“大得”：2013年，医院新农合就诊人次占全市三甲医院的1/2。
而更大的收获在于，如今已经有越来越多的基层医院希望加入到邯郸市中心医院的医疗集团之中。“以前跟基层医院谈合作时，多数还不接受。2013年，他们却主动要求加入到医院集团来。”对于前后的变化，要跟东形象地称之为“瓜熟蒂落”，“通过帮扶，基层医疗机构能感觉到我们的诚意，自身能力也确实得到提高。目前还有两家县医院向我们提出了申请。”言及未来，要跟东双目炯炯有神，信心自在不言中。, 百拇医药(张贵民)