成就他人即成就自己(1)
为医院选择一个正确的价值观，据此设定医院的远景蓝图，再依据蓝图进行关键的战略选择，以及日复一日地构建、完善、创新管理机制，实现战略目标——回顾我担任广东省中医院院长的二十余年，大部分的时间和精力都投入于此。
永恒的价值观
20世纪八九十年代的广东省中医院，可谓惨淡经营：只有不到500张床位，给员工发工资都困难。对这样一家医院而言，什么才是最重要的？其未来又在哪里？担任院长后，我首先面对的就是这两个问题。
一家医院的兴衰，牵系着众多利益相关者。但在我看来，在所有的直接利益相关者中，患者是最重要的一方。医院的所有制度设计和行为准则，都应将患者的利益放在第一位。
建立全国一流的、现代化的医院，是我选择的奋斗目标。当时我想，也许我们这一代管理者实现不了，但至少要为医院奠定一个良好基础，一代代朝着这个目标努力。
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20世纪90年代初的中国，医生与患者的矛盾冲突很大，为患者提供人性化服务的观念也尚未建立。当时医院确立了一个刚性的规定：医院员工不准跟患者吵架。一旦员工跟患者吵架，或者一年之内遭到两次投诉，一定辞退。
规定颁布之初，员工非常不理解，大家都抱怨：“人家医院的员工和患者吵架，院长都帮着吵，你反而要辞退我们!”可以说，这一规定与当时的管理惯性冲突非常强烈。但是，没有患者，就没有广东省中医院的未来，医院管理层就是希望用这种强烈的管理压强，促使员工转变观念。
可以说，将“病人至上，真诚关爱”的核心价值观，具化为文化和制度体系，落实到每名员工的日常行为中，并使员工形成固定的价值观，是一个相当长的过程。这一任务贯穿了我的整个医院管理生涯，非常艰难，但也非常重要。
医院的战略目标，是一个不断确立、调整和完善的过程。但以不变应万变的，正是由医院的核心价值观演化而来的“以患者需求为导向”。
, 百拇医药
在履新院长之初，我发现，对患者来说，医院最缺乏的是公信力。
比如最初医院计价是由药学部管，收费是由财务处管，所以患者要排两次队才能完成划价交费的过程。为了方便患者，医院很早便引入信息系统，将两个环节整合起来。本来这是减少患者等待时间的好事，而医院却接到患者投诉，说给他们添了麻烦。
经过调查，医院发现，广东当时尚未建立起完善的社会保障体系，很多来院就诊的患者都是退休的自费患者。对他们来说，金钱比时间更宝贵。以前划价之后，患者都要再到附近药房打听，对比价格，然后再决定是否在医院交费拿药。但划价与交费合并后，医院马上就要求他们交费，引起他们的不信任，于是前来投拆。
追根溯源，患者的这种行为源自对医生和医院的不信任。那么，医院便有必要着力构建在患者心中的公信力。
在此基础上，随着广东省中医院的发展，上级主管部门希望我们建成中国一流的、现代化的中医医院。这一期待，决定了医院战略选择的高度——建设全国一流、国际知名的、现代化的、综合性的中医院。再具体来讲，就是中医水平站在前沿、现代医学跟踪得上、管理能力匹配到位、为患者提供最佳诊疗方案、探索构建人类完美的医学。
, 百拇医药
在我的管理实践过程中，花费了很多精力进行战略选择，即去思考我们要达到哪些战略目标。而战略目标的实现，依靠的则是运行机制的构建。
开放的人才观
在医药卫生行业中，特别是中医药行业中，人才是最为宝贵的财富。有了人才，医院的价值观和远景目标就有了实现的可能。因此，人才队伍建设是医院最重要的工作。
对于全院员工，我们的人才建设目标是全面提升所有员工的素质，打造一支高素质的服务团队。为此，医院构建了非常完善的继续教育体系。我们希望所有进入广东省中医院工作的人，都能够沿着这一体系划定的轨道前进，最终成为所在行业的佼佼者。
患者来到医院，在解决病痛的同时，还希望享受到人性化的服务，获得关怀和尊重。因此，在医学院校中普遍比较缺失的医学人文教育，便成为医院团队建设的重点。
, 百拇医药
医生是医院人才队伍中的重中之重。无论是患者还是医务人员，都能够感受到强烈的名医效应。很多患者踏入某家医院的大门，不是因为医院的品牌，而是冲着某一位名医。而作为医生，他对自己职业目标的设定，也一定是成为一位名医。正因如此，成就一批名医的战略选择，既满足了患者需求，也满足了医务人员自我价值实现的需求。
为实现名医战略，我们一边邀请全国著名的老中医前来带徒，一边与一流的西医学者建立密切的学术联系。在打造名医的过程中，我们实施了很多工程，以便使每一年龄层次的人才都能够快速、健康地成长。
只有确保成长起来的每一位人才都有施展才华的机会，避免一山不容二虎的无谓争斗和消耗，才能留住他们。所以，广东省中医院的每一步规模扩张，每一家分院建设，首要动因都是为人才搭舞台。
当医院规模扩大到一定程度时，医院又在科研上为人才搭台。只要有好的创新课题，就可以组建创新团队，实行PI制。医院依据团队目标的完成情况，进行资源配置。一个团队，还可能分解成更多的团队，将科研平台做大做强。
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以心血管科为例，在医院将心内、心外科合并之初，找到一位合适的学科带头人尚且不易，但经过多年的培育，现在同时有五六位学科带头人，各自从事着临床和研究工作。
在打造平台的同时，还必须做好平台运行机制的构建。而分配制度和人事制度正是运行机制的核心。只有依靠合理的制度安排，依据员工对医院贡献度大小进行各种分配，才能将每名员工的内在利益追求与医院设定的发展目标统一起来。
医院分配制度的建设，是一个非常曲折的过程。最初，将医院旧有的分配制度调整到按劳取酬的轨道上，需要克服非常多的矛盾，但我们坚定不移地朝着这个方向努力，并逐步实现了。
在不断调整和细化分配制度时，还需要摸索到患者利益、员工利益和医院利益的黄金平衡点。如果为了员工利益而损害患者利益，医院无法长远发展，但又不能为了医院利益而压制员工利益的实现。例如，医院在评价指标的设计上，不给科室主任设定业务收入指标，只关注他们所完成的医、教、研方面的工作量。唯有如此，才能确保医院业务收入来得正当，符合医院患者至上的价值观。, http://www.100md.com(吕玉波)
永恒的价值观
20世纪八九十年代的广东省中医院，可谓惨淡经营：只有不到500张床位，给员工发工资都困难。对这样一家医院而言，什么才是最重要的？其未来又在哪里？担任院长后，我首先面对的就是这两个问题。
一家医院的兴衰，牵系着众多利益相关者。但在我看来，在所有的直接利益相关者中，患者是最重要的一方。医院的所有制度设计和行为准则，都应将患者的利益放在第一位。
建立全国一流的、现代化的医院，是我选择的奋斗目标。当时我想，也许我们这一代管理者实现不了，但至少要为医院奠定一个良好基础，一代代朝着这个目标努力。
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20世纪90年代初的中国，医生与患者的矛盾冲突很大，为患者提供人性化服务的观念也尚未建立。当时医院确立了一个刚性的规定：医院员工不准跟患者吵架。一旦员工跟患者吵架，或者一年之内遭到两次投诉，一定辞退。
规定颁布之初，员工非常不理解，大家都抱怨：“人家医院的员工和患者吵架，院长都帮着吵，你反而要辞退我们!”可以说，这一规定与当时的管理惯性冲突非常强烈。但是，没有患者，就没有广东省中医院的未来，医院管理层就是希望用这种强烈的管理压强，促使员工转变观念。
可以说，将“病人至上，真诚关爱”的核心价值观，具化为文化和制度体系，落实到每名员工的日常行为中，并使员工形成固定的价值观，是一个相当长的过程。这一任务贯穿了我的整个医院管理生涯，非常艰难，但也非常重要。
医院的战略目标，是一个不断确立、调整和完善的过程。但以不变应万变的，正是由医院的核心价值观演化而来的“以患者需求为导向”。
, 百拇医药
在履新院长之初，我发现，对患者来说，医院最缺乏的是公信力。
比如最初医院计价是由药学部管，收费是由财务处管，所以患者要排两次队才能完成划价交费的过程。为了方便患者，医院很早便引入信息系统，将两个环节整合起来。本来这是减少患者等待时间的好事，而医院却接到患者投诉，说给他们添了麻烦。
经过调查，医院发现，广东当时尚未建立起完善的社会保障体系，很多来院就诊的患者都是退休的自费患者。对他们来说，金钱比时间更宝贵。以前划价之后，患者都要再到附近药房打听，对比价格，然后再决定是否在医院交费拿药。但划价与交费合并后，医院马上就要求他们交费，引起他们的不信任，于是前来投拆。
追根溯源，患者的这种行为源自对医生和医院的不信任。那么，医院便有必要着力构建在患者心中的公信力。
在此基础上，随着广东省中医院的发展，上级主管部门希望我们建成中国一流的、现代化的中医医院。这一期待，决定了医院战略选择的高度——建设全国一流、国际知名的、现代化的、综合性的中医院。再具体来讲，就是中医水平站在前沿、现代医学跟踪得上、管理能力匹配到位、为患者提供最佳诊疗方案、探索构建人类完美的医学。
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在我的管理实践过程中，花费了很多精力进行战略选择，即去思考我们要达到哪些战略目标。而战略目标的实现，依靠的则是运行机制的构建。
开放的人才观
在医药卫生行业中，特别是中医药行业中，人才是最为宝贵的财富。有了人才，医院的价值观和远景目标就有了实现的可能。因此，人才队伍建设是医院最重要的工作。
对于全院员工，我们的人才建设目标是全面提升所有员工的素质，打造一支高素质的服务团队。为此，医院构建了非常完善的继续教育体系。我们希望所有进入广东省中医院工作的人，都能够沿着这一体系划定的轨道前进，最终成为所在行业的佼佼者。
患者来到医院，在解决病痛的同时，还希望享受到人性化的服务，获得关怀和尊重。因此，在医学院校中普遍比较缺失的医学人文教育，便成为医院团队建设的重点。
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医生是医院人才队伍中的重中之重。无论是患者还是医务人员，都能够感受到强烈的名医效应。很多患者踏入某家医院的大门，不是因为医院的品牌，而是冲着某一位名医。而作为医生，他对自己职业目标的设定，也一定是成为一位名医。正因如此，成就一批名医的战略选择，既满足了患者需求，也满足了医务人员自我价值实现的需求。
为实现名医战略，我们一边邀请全国著名的老中医前来带徒，一边与一流的西医学者建立密切的学术联系。在打造名医的过程中，我们实施了很多工程，以便使每一年龄层次的人才都能够快速、健康地成长。
只有确保成长起来的每一位人才都有施展才华的机会，避免一山不容二虎的无谓争斗和消耗，才能留住他们。所以，广东省中医院的每一步规模扩张，每一家分院建设，首要动因都是为人才搭舞台。
当医院规模扩大到一定程度时，医院又在科研上为人才搭台。只要有好的创新课题，就可以组建创新团队，实行PI制。医院依据团队目标的完成情况，进行资源配置。一个团队，还可能分解成更多的团队，将科研平台做大做强。
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以心血管科为例，在医院将心内、心外科合并之初，找到一位合适的学科带头人尚且不易，但经过多年的培育，现在同时有五六位学科带头人，各自从事着临床和研究工作。
在打造平台的同时，还必须做好平台运行机制的构建。而分配制度和人事制度正是运行机制的核心。只有依靠合理的制度安排，依据员工对医院贡献度大小进行各种分配，才能将每名员工的内在利益追求与医院设定的发展目标统一起来。
医院分配制度的建设，是一个非常曲折的过程。最初，将医院旧有的分配制度调整到按劳取酬的轨道上，需要克服非常多的矛盾，但我们坚定不移地朝着这个方向努力，并逐步实现了。
在不断调整和细化分配制度时，还需要摸索到患者利益、员工利益和医院利益的黄金平衡点。如果为了员工利益而损害患者利益，医院无法长远发展，但又不能为了医院利益而压制员工利益的实现。例如，医院在评价指标的设计上，不给科室主任设定业务收入指标，只关注他们所完成的医、教、研方面的工作量。唯有如此，才能确保医院业务收入来得正当，符合医院患者至上的价值观。, http://www.100md.com(吕玉波)