耿树刚：悉心建院(2)
多层次人才建设
鞍钢总医院在人才培养上，始终坚持“请进来、走出去、分层次、多渠道”的方式，以及长期专科学习与短期单项培训学习相结合的方法，有目的地进行人才培养。
鞍钢总医院的心脏外科早在20世纪80年代就开始尝试心脏手术。最初时，鞍钢总医院将进行心脏外科手术所需的整个团队，包括麻醉师、体外循环医生、心外科医生和手术室护士，送至东北地区心脏病学优势突出的沈阳军区总医院学习了一整年。医护人员回院后，便开始尝试开展心脏手术，并逐渐将该学科发展壮大。
选送人才外出学习新技术，可谓鞍钢总医院常用的人才培养方式。身为心胸外科专家的耿树刚，在20世纪90年代初，也曾被医院送至原第一军医大学南方医院(现更名为南方医科大学南方医院)进修学习。根据个人从医经验，他确立了鞍钢总医院的选送人才进修方案。“对于普通的医生，一般我们会送他们到中国医科大学进修；针对技术骨干、学科储备人才以及医院重点发展科室的人才，医院会根据专业特点，帮助医生联系、安排学习医院进行半年的专项进修。比如，血液病学就要去天津学习，儿科方面的疾病就可以到上海去学习；而对于主任级别的人才，则需要每两年到国外进行2？3个月的技术学习。”耿树刚详细讲述了他的培养方案。
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在“请进来”方式的运用上，医院主要以高薪引进人才的方式，引进了烧伤皮肤科、肿瘤科、眼科等学科带头人，为医院学科建设以及人才队伍建设注入了新的活力。作为院长的耿树刚，也动用个人资源，极力为医院寻找能促进学科发展的带头人。
他找到了与自己有学术来往的专家——原北京协和医院心胸外科学科带头人、武警医学院附属医院心血管病研究所副所长于洪泉，到鞍钢总医院心胸外科担任科主任。耿树刚表示，“我们请于教授到医院担任的是心胸外科的一把手。医院给予他包括人事权在内的所有权力。这并不仅仅是聘请一位退休专家到科里进行技术指导，而是打破了过去的传统方式。于教授也非常称职，还拒绝医院给他安排的酒店。现在他就住在医院，一心一意要把学科做好。”
在培养人才的同时，耿树刚还思考着如何激励医务人员做好、做强、做大学科。鞍钢总医院原本只评选院级专家，评比面较窄。耿树刚认为，这无法调动医务人员，尤其是正在成长期人才的积极性。于是他在院内发起了首席、一级、二级、三级专家共四个层次的专家评比。“够格参评首席专家的主任，必须管理至少三个病房。其他层次的专家也各有要求。这次评选共评出7名首席专家、一级二级专家各30名，还有20余名三级专家。根据会评结果，在医生原有收入之外给予奖励，与职称无关。”他解释了医院内部刚刚开始实行的人才奖励政策。
, 百拇医药
管理创新
自从鞍钢总医院面向全社会服务之后，虽然医院的学科技术水平仍在鞍山地区占有优势，但医院管理层感受到了医院在运营管理方式、运营效率效益上，与市级医院竞争的压力。另一方面，鞍钢集团近些年来受全国钢铁产业产能过剩的影响，生产经营面临着大量困难和挑战，这也对鞍钢总医院的运营提出了一定的要求。
2010年，耿树刚一上任就开始建立战略绩效管理体系，落实鞍钢集团“战略-预算-考核-薪酬”的一体闭环式管理流程，并根据医保政策和对定点医院的要求，细化考核管理办法。经过一年多的努力，医院加强了科室的成本核算和控制，加强了物资采购管理，严格执行各项审批制度，使得2011年的运营成本较同期有100余万元的下降。
2013年，可以说是耿树刚主抓医院管理改革的一年。在首都医科大学附属北京朝阳医院“取经”归来的他，将管理的目标瞄准了改革岗位绩效和薪酬管理体系。医院制定了新的绩效考核办法以强化绩效管理，形成个人收入与岗位职责、贡献和医院效益相挂钩，坚持“谁领用、谁负责、谁承担”的原则，完善科室成本与收入的配比工作。
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经过改革，医院制定了新的门诊绩效考核办法，体现了多劳多得的分配理念。而在已建立“院长—主管院长”领导下的“护理部主任-科护士长-护士长”三级护理组织垂直管理体系的护理部门，则更体现了按岗取酬、优劳优得、优技优酬的原则。在鞍钢总医院的护理部门，采取责任护士包干、主班护士接诊等工作模式。医院根据护士岗位、班次、工作量、工作难度的不同，确定护士工资的基本系数和倾斜系数。比如，护士实行PICC穿刺术操作，必然会较进行输液操作得到更高的难度系数。耿树刚告诉记者，经过数年的推行，医院的优质护理服务已经覆盖了各个病房，同时再进行垂直护理改革、建立相应的薪酬管理制度，可以更好地提升护理服务的能力和水平。
耿树刚就任院长仅4年时间，不仅有条不紊地厘清并建立了医院的发展规划和管理制度，更是将鞍钢总医院带上了蓬勃发展的快车道。亲历医院这数年来进步的职工表示，“火车跑得快，全靠车头带。我们全院员工不怕干活累，只要方向正确，我们就愿意尽心尽力跟着院长把医院发展好。”全院上下齐心一致，空前凝聚，鞍钢总医院的未来，值得期待。, 百拇医药(顾旻轶)
鞍钢总医院在人才培养上，始终坚持“请进来、走出去、分层次、多渠道”的方式，以及长期专科学习与短期单项培训学习相结合的方法，有目的地进行人才培养。
鞍钢总医院的心脏外科早在20世纪80年代就开始尝试心脏手术。最初时，鞍钢总医院将进行心脏外科手术所需的整个团队，包括麻醉师、体外循环医生、心外科医生和手术室护士，送至东北地区心脏病学优势突出的沈阳军区总医院学习了一整年。医护人员回院后，便开始尝试开展心脏手术，并逐渐将该学科发展壮大。
选送人才外出学习新技术，可谓鞍钢总医院常用的人才培养方式。身为心胸外科专家的耿树刚，在20世纪90年代初，也曾被医院送至原第一军医大学南方医院(现更名为南方医科大学南方医院)进修学习。根据个人从医经验，他确立了鞍钢总医院的选送人才进修方案。“对于普通的医生，一般我们会送他们到中国医科大学进修；针对技术骨干、学科储备人才以及医院重点发展科室的人才，医院会根据专业特点，帮助医生联系、安排学习医院进行半年的专项进修。比如，血液病学就要去天津学习，儿科方面的疾病就可以到上海去学习；而对于主任级别的人才，则需要每两年到国外进行2？3个月的技术学习。”耿树刚详细讲述了他的培养方案。
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在“请进来”方式的运用上，医院主要以高薪引进人才的方式，引进了烧伤皮肤科、肿瘤科、眼科等学科带头人，为医院学科建设以及人才队伍建设注入了新的活力。作为院长的耿树刚，也动用个人资源，极力为医院寻找能促进学科发展的带头人。
他找到了与自己有学术来往的专家——原北京协和医院心胸外科学科带头人、武警医学院附属医院心血管病研究所副所长于洪泉，到鞍钢总医院心胸外科担任科主任。耿树刚表示，“我们请于教授到医院担任的是心胸外科的一把手。医院给予他包括人事权在内的所有权力。这并不仅仅是聘请一位退休专家到科里进行技术指导，而是打破了过去的传统方式。于教授也非常称职，还拒绝医院给他安排的酒店。现在他就住在医院，一心一意要把学科做好。”
在培养人才的同时，耿树刚还思考着如何激励医务人员做好、做强、做大学科。鞍钢总医院原本只评选院级专家，评比面较窄。耿树刚认为，这无法调动医务人员，尤其是正在成长期人才的积极性。于是他在院内发起了首席、一级、二级、三级专家共四个层次的专家评比。“够格参评首席专家的主任，必须管理至少三个病房。其他层次的专家也各有要求。这次评选共评出7名首席专家、一级二级专家各30名，还有20余名三级专家。根据会评结果，在医生原有收入之外给予奖励，与职称无关。”他解释了医院内部刚刚开始实行的人才奖励政策。
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管理创新
自从鞍钢总医院面向全社会服务之后，虽然医院的学科技术水平仍在鞍山地区占有优势，但医院管理层感受到了医院在运营管理方式、运营效率效益上，与市级医院竞争的压力。另一方面，鞍钢集团近些年来受全国钢铁产业产能过剩的影响，生产经营面临着大量困难和挑战，这也对鞍钢总医院的运营提出了一定的要求。
2010年，耿树刚一上任就开始建立战略绩效管理体系，落实鞍钢集团“战略-预算-考核-薪酬”的一体闭环式管理流程，并根据医保政策和对定点医院的要求，细化考核管理办法。经过一年多的努力，医院加强了科室的成本核算和控制，加强了物资采购管理，严格执行各项审批制度，使得2011年的运营成本较同期有100余万元的下降。
2013年，可以说是耿树刚主抓医院管理改革的一年。在首都医科大学附属北京朝阳医院“取经”归来的他，将管理的目标瞄准了改革岗位绩效和薪酬管理体系。医院制定了新的绩效考核办法以强化绩效管理，形成个人收入与岗位职责、贡献和医院效益相挂钩，坚持“谁领用、谁负责、谁承担”的原则，完善科室成本与收入的配比工作。
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经过改革，医院制定了新的门诊绩效考核办法，体现了多劳多得的分配理念。而在已建立“院长—主管院长”领导下的“护理部主任-科护士长-护士长”三级护理组织垂直管理体系的护理部门，则更体现了按岗取酬、优劳优得、优技优酬的原则。在鞍钢总医院的护理部门，采取责任护士包干、主班护士接诊等工作模式。医院根据护士岗位、班次、工作量、工作难度的不同，确定护士工资的基本系数和倾斜系数。比如，护士实行PICC穿刺术操作，必然会较进行输液操作得到更高的难度系数。耿树刚告诉记者，经过数年的推行，医院的优质护理服务已经覆盖了各个病房，同时再进行垂直护理改革、建立相应的薪酬管理制度，可以更好地提升护理服务的能力和水平。
耿树刚就任院长仅4年时间，不仅有条不紊地厘清并建立了医院的发展规划和管理制度，更是将鞍钢总医院带上了蓬勃发展的快车道。亲历医院这数年来进步的职工表示，“火车跑得快，全靠车头带。我们全院员工不怕干活累，只要方向正确，我们就愿意尽心尽力跟着院长把医院发展好。”全院上下齐心一致，空前凝聚，鞍钢总医院的未来，值得期待。, 百拇医药(顾旻轶)