绩效管理的SMART原则
国内外普遍在管理中采用的绩效管理方法包括相对评价法、绝对评价法、描述法和目标绩效考核法。在医院绩效考核中，较为常用的方法是绝对评价法中的目标管理法、关键绩效管理法、等级评估法和平衡计分卡法，以及描述法中的重要事件法和360度反馈法。各种绩效考核方法通常综合应用，构成复杂的考核体系。
尽管中国大多数公立医院都已经建立了基于成本核算的绩效分配制度，但相当一部分公立医院没能建立系统、有效、全面的绩效管理评估体系，这在一定程度上导致公立医院运行效率低下。
实际上，绩效考核要坚持SMART原则：即S(Specific)——明确具体的指标，要求清晰明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M(Measurable)——可量化的，目标及考核指标要量化，如“比较好”“还不错”这类词汇都不具备可量化性，标准一定要数字化；A(Attainable)——可实现的，目标及考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低，指标的目标值设定应结合个人情况、岗位情况和历史情况；R(Relevant)——实际性的、现实性的，而不是假设性的；T(Time bound)——有时限性的，目标及指标都要有时限性，在规定的时间内完成。
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导向存缺陷
目前医院采用的绩效分配制度和考核体系存在以下共性不足：绩效考核与奖金发放，高度融合在同一方案中，很难拆分；一个指标一份钱，多个指标多份钱；指标制定较为随意，甚至是“拍脑袋”决策；考核方案主要针对临床科室等业务部门，聚集在医疗业务指标，而管理指标因量化困难，各种考核往往流于形式；很多绩效考核方案的目的是分配奖金，而对于出现的问题缺乏分析；考核结果与培训、晋升、福利等多种激励关联性不强。这其中既有管理技术层面的问题，也有管理导向方面的问题。具体体现于以下几方面。
绩效管理目标导向单一，未能有效突出公益性的办院宗旨。
作为公立医院，努力促进群众健康水平不断提高、构建和谐医患关系，与政府和社会一道努力解决群众“看病难、看病贵”问题，是医院的主要目标和应承担的社会责任。但目前大多数医院的绩效考核将经济作为唯一指标，社会效益导向较弱，客观上导致考核偏向经济效益最大化，与医院的战略目标脱节，偏离了公益性方向。
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管理指标缺乏科学性。考核指标是绩效管理的关键，科学的考核指标能全方位立体评价整体和局部的成绩，是医院战略管理取得成功的保证。部分医院的考核指标过于笼统，或定性模糊，缺乏科学性和可操作性；有的医院则过于繁琐，呈现管理的碎片化，考核指标前后矛盾，标准、尺度不一致，缺乏系统性，在实际操作中呈现随意性、短视性和矛盾性。
绩效管理手段单一，未能体现激励与约束相结合。部分医院以经济处罚为主要管理手段，奖励性措施不够，使员工感到个人自由和尊严受损，挫伤了积极性和创造性。
此外，绩效管理组织不健全。大部分医院的成本核算和绩效管理由一个专业部门进行组织和实施。政策制定、方案实施、数据核算、日常管理，都由该部门负责，与财务部门角色混杂，导致一个单位有两个经济管理部门，互相之间会出现不协调或相互扯皮。
对症下药
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针对目前国内绩效考核管理中出现的诸多弊病，需要坚持SMART原则，具体可包括以下几个方面。
首先，建立综合性绩效考核目标。正确和合理的目标导向，是实现绩效管理最终目标的关键因素。医院的目标中既有近期目标，也有长远目标；既有社会公益性目标，也有经济利益性目标；既有局部的科室目标，也有全局的医院或区域医疗目标。各种目标是相互支撑、相互关联的。医院长远发展目标需要以各种近期目标为支撑，实现社会公益性目标的基础为医院稳定的发展和经济的可持续性。
佛山市第五人民医院(下称“佛山五院”)的做法是，从医院管理的最终目的出发，根据绩效管理的特点，将科室进行分类。
因部分科室的公益性远大于经济利益性，为保证医院稳定的发展和经济的可持续性，将对部分科室进行政策倾向性扶持。
医院的总体目标是由各部门及科室目标所构成。但是这些目标有时又相互矛盾、相互制约，甚至背道而驰。管理者必须有充分的认识、理性的考量以及充满战略眼光的决策。最终的目标应该是将医院建成具有良好的运行机制、充满内部发展活力、与社会医疗需求相适应、兼具公益性和良好自我发展能力的社会服务机构。
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其次，绩效管理应具有系统性和科学性。要建立正确的绩效导向机制，将原卫生部《医院管理评价指南》和各级卫生行政部门的综合标考核指标作为重要依据，建立科学、系统、量化、操作性强的绩效管理指标。指标要尽量数据化、定量化，要具有可操作性，尽量避免采用定性指标和模糊性指标。绩效管理指标要具有系统性和连贯性，目标指向一致，奖罚尺度一致，切勿相互矛盾，避免打补丁式的碎片化管理，或过于随意的人治化管理。
绩效管理和考核监督措施需明确。每项考核指标都有考核主体和考核对象，明确每项考核的具体任务和责任；每项考核的方法都应尽可能兼具客观性、公平性和可操作性。考核结果都应进行全面的分析、评估、反馈、整改和提升；同时也要在实践中不断修正完善考核指标和方法。要特别注意激励与约束相结合，正向目标和反向目标界定清晰，奖惩同步，奖罚分明。
此外，应注重发挥现代信息手段在绩效管理中的作用，充分利用信息系统获取数据、分析数据，使管理更具客观性和系统性，这能大大提高绩效管理的效能，减少人为误差。目前佛山五院的绩效奖金分配系统已实现将原有手工计算的指标与数据进行梳理，把绝大部分的指标以系统取数和计算公式的方式进行采集。
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如此既可以提高工作效率，又能减少出错几率，还能把医院的医疗业务类系统和综合运营管理相关系统进行局部整合，提高医院的信息化管理水平。
绩效考核和分配中，应将成本控制作为重要基础。医疗业务收入的增长应是基于成本的控制和服务对象的增加，以优质的服务、可靠的质量、先进的技术、满意的效果，满足患者的医疗服务需求，吸引患者看病就医。同时，成本控制仍是利润的最大增长点。
如今，由于行业潜规则和不正之风的存在，对成本控制，尤其是药品、高值医用耗材的控制造成影响，必须要参照医保部门的管理手段，以强有力的措施予以控制。故应厉行节约，有效降低水、电、气和其他损耗。这其中也需要强调，基于医疗技术改进和人员素质提升带来的成本适当增加是相对合理的，但应注意稳步适度，可控增长。
佛山五院以成本核算为基础，将成本核算成果应用于科室的绩效奖金分配，使成本控制理念融入院、科日常管理，切实提高了全员的成本意识。, http://www.100md.com(谭光明)
尽管中国大多数公立医院都已经建立了基于成本核算的绩效分配制度，但相当一部分公立医院没能建立系统、有效、全面的绩效管理评估体系，这在一定程度上导致公立医院运行效率低下。
实际上，绩效考核要坚持SMART原则：即S(Specific)——明确具体的指标，要求清晰明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M(Measurable)——可量化的，目标及考核指标要量化，如“比较好”“还不错”这类词汇都不具备可量化性，标准一定要数字化；A(Attainable)——可实现的，目标及考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低，指标的目标值设定应结合个人情况、岗位情况和历史情况；R(Relevant)——实际性的、现实性的，而不是假设性的；T(Time bound)——有时限性的，目标及指标都要有时限性，在规定的时间内完成。
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目前医院采用的绩效分配制度和考核体系存在以下共性不足：绩效考核与奖金发放，高度融合在同一方案中，很难拆分；一个指标一份钱，多个指标多份钱；指标制定较为随意，甚至是“拍脑袋”决策；考核方案主要针对临床科室等业务部门，聚集在医疗业务指标，而管理指标因量化困难，各种考核往往流于形式；很多绩效考核方案的目的是分配奖金，而对于出现的问题缺乏分析；考核结果与培训、晋升、福利等多种激励关联性不强。这其中既有管理技术层面的问题，也有管理导向方面的问题。具体体现于以下几方面。
绩效管理目标导向单一，未能有效突出公益性的办院宗旨。
作为公立医院，努力促进群众健康水平不断提高、构建和谐医患关系，与政府和社会一道努力解决群众“看病难、看病贵”问题，是医院的主要目标和应承担的社会责任。但目前大多数医院的绩效考核将经济作为唯一指标，社会效益导向较弱，客观上导致考核偏向经济效益最大化，与医院的战略目标脱节，偏离了公益性方向。
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管理指标缺乏科学性。考核指标是绩效管理的关键，科学的考核指标能全方位立体评价整体和局部的成绩，是医院战略管理取得成功的保证。部分医院的考核指标过于笼统，或定性模糊，缺乏科学性和可操作性；有的医院则过于繁琐，呈现管理的碎片化，考核指标前后矛盾，标准、尺度不一致，缺乏系统性，在实际操作中呈现随意性、短视性和矛盾性。
绩效管理手段单一，未能体现激励与约束相结合。部分医院以经济处罚为主要管理手段，奖励性措施不够，使员工感到个人自由和尊严受损，挫伤了积极性和创造性。
此外，绩效管理组织不健全。大部分医院的成本核算和绩效管理由一个专业部门进行组织和实施。政策制定、方案实施、数据核算、日常管理，都由该部门负责，与财务部门角色混杂，导致一个单位有两个经济管理部门，互相之间会出现不协调或相互扯皮。
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首先，建立综合性绩效考核目标。正确和合理的目标导向，是实现绩效管理最终目标的关键因素。医院的目标中既有近期目标，也有长远目标；既有社会公益性目标，也有经济利益性目标；既有局部的科室目标，也有全局的医院或区域医疗目标。各种目标是相互支撑、相互关联的。医院长远发展目标需要以各种近期目标为支撑，实现社会公益性目标的基础为医院稳定的发展和经济的可持续性。
佛山市第五人民医院(下称“佛山五院”)的做法是，从医院管理的最终目的出发，根据绩效管理的特点，将科室进行分类。
因部分科室的公益性远大于经济利益性，为保证医院稳定的发展和经济的可持续性，将对部分科室进行政策倾向性扶持。
医院的总体目标是由各部门及科室目标所构成。但是这些目标有时又相互矛盾、相互制约，甚至背道而驰。管理者必须有充分的认识、理性的考量以及充满战略眼光的决策。最终的目标应该是将医院建成具有良好的运行机制、充满内部发展活力、与社会医疗需求相适应、兼具公益性和良好自我发展能力的社会服务机构。
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绩效管理和考核监督措施需明确。每项考核指标都有考核主体和考核对象，明确每项考核的具体任务和责任；每项考核的方法都应尽可能兼具客观性、公平性和可操作性。考核结果都应进行全面的分析、评估、反馈、整改和提升；同时也要在实践中不断修正完善考核指标和方法。要特别注意激励与约束相结合，正向目标和反向目标界定清晰，奖惩同步，奖罚分明。
此外，应注重发挥现代信息手段在绩效管理中的作用，充分利用信息系统获取数据、分析数据，使管理更具客观性和系统性，这能大大提高绩效管理的效能，减少人为误差。目前佛山五院的绩效奖金分配系统已实现将原有手工计算的指标与数据进行梳理，把绝大部分的指标以系统取数和计算公式的方式进行采集。
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如此既可以提高工作效率，又能减少出错几率，还能把医院的医疗业务类系统和综合运营管理相关系统进行局部整合，提高医院的信息化管理水平。
绩效考核和分配中，应将成本控制作为重要基础。医疗业务收入的增长应是基于成本的控制和服务对象的增加，以优质的服务、可靠的质量、先进的技术、满意的效果，满足患者的医疗服务需求，吸引患者看病就医。同时，成本控制仍是利润的最大增长点。
如今，由于行业潜规则和不正之风的存在，对成本控制，尤其是药品、高值医用耗材的控制造成影响，必须要参照医保部门的管理手段，以强有力的措施予以控制。故应厉行节约，有效降低水、电、气和其他损耗。这其中也需要强调，基于医疗技术改进和人员素质提升带来的成本适当增加是相对合理的，但应注意稳步适度，可控增长。
佛山五院以成本核算为基础，将成本核算成果应用于科室的绩效奖金分配，使成本控制理念融入院、科日常管理，切实提高了全员的成本意识。, http://www.100md.com(谭光明)