管理塑将才
为顺应中国医疗体制改革浪潮，为中国医疗产业培养和储备适合未来发展的管理型专业人才，同时集中解答院长对医院运营和财务管理方面的困惑，4月12～13日，中国医院院长杂志社与北京高盛康华医院管理有限公司，联合美国ISOI医疗管理集团和毕马威企业咨询(中国)有限公司，在北京举行了“将才工程——中国职业化院长公益系列培训”，为来自全国各地的50余名医院管理者提供了一场医院管理盛宴。
“将才工程是一个连续的培训过程，为中国医院院长提供成体系的培训课程。”北京高盛康华医院管理有限公司总经理陈林海在会上提出，“通过将才工程全程培训的医院院长，还有可能去美国南加州医院进行实地考察学习。”
人才战略为基
“人才的引进、培训、考核和奖惩是一个循环，必须有机结合才能做好医院人才建设。”美国ISOI医疗管理集团副总裁Scott Brown向与会的管理者强调。
, 百拇医药
人才引进是医院建设人才梯队的第一步。目前，国内医院普遍重视提升医护人员素质，特别关注是否拥有一支能够开展高精尖技术的医生团队，但却常常忽略了医院后勤和行政管理人员的队伍建设。而后者也是医疗质量的重要组成部分。“其实医院的门面——比如前台接待人员，反而更加重要。”Brown分享，“员工队伍整体素质的优秀，才是高质量医院管理的保障。”
医学和医院管理学的发展日新月异，因此要求医院不仅要挑选正确的人才，还要对医生、管理人员、财务人员等各类专业人员进行持续培训，打造学习型组织。Brown认为，最好的培训人员往往出自医院内部，而且，培训内容不仅包括正向的知识类培训，实践中的经验教训交流也非常重要。
例如，当员工出现差错时，需要医院相关管理者及时提醒，让员工自己讲述差错发生的过程，并与其他同事讨论避免差错的方法和系统改进的可能性，借此让相关人员更清晰完整地认识问题，进而也更容易避免同类问题的发生。
, http://www.100md.com 除了培训，考核也是重要的管理手段。合理的考核机制可以确保医疗质量的持续提升。但员工考核必须与培训和奖惩机制形成协同效应。
360度考核是很多国内医院正在应用的考核方法，主要分为员工自评、上级领导评价以及同事评价三部分。为员工制定详细的打分表格，和三方面分开匿名评价，能够在一定程度上保证评价的客观性，最后由部门主管汇总员工分数，并将其与员工自评和他评比较。而对提出明显错误的他评，要求出示明确证据。唯有如此，才能尽可能地避免人际关系带来的评价干扰。
通过考核，管理者可以明确了解员工的问题所在，进而提供有针对性的培训，或者为其调换适宜岗位。在换岗后，管理者需对员工进行再观察。如果员工能够胜任新岗位，可继续留用；如果评价分数依然较低，则会启动淘汰机制。相对应的，有惩就有奖。对于工作表现出色的员工，则应实行奖励。
除了对院内员工进行规范的培训和考核，医师背景考核在多点执业方面非常重要。医院在选择接纳自由执业的医师时，需要对其医疗水平和医德等各方面进行了解。这是保证医疗质量和安全的前提，同时也是医院发展国际医疗保险的必要条件。因为国际医疗保险机构不仅会对医院进行筛选，也希望能够了解医师背景。
, http://www.100md.com
多管齐下降低成本
“美国医改主要关注降低医院成本，中国医改更加侧重于增加对医院的财政投入。”Brown谈及中美两国医改时如此比较。在他看来，建立标准化流程、明晰的人力资源机制和精细的财务成本管理等，共同影响着医院成本控制。
医疗服务具有持续性。当医院所有的医疗服务均建立了标准化流程，员工就可遵循统一标准，保证医生医疗方案的正确性，为患者提供同等质量的服务。建立标准化流程，也可以让管理者迅速接手医院流程、财务和人事情况，了解医院运营方式。
以大型医疗设备采购为例，医院可以通过采购、租赁或融资性租赁的方式解决设备问题。医院管理者首先要考虑设备进入医院的方式。例如，季节性使用的设备就不需要采购；而对于需要采购的设备，医院需有针对性地建立一套标准化的采购流程。
Brown认为，采购权可以下放至科室，但科室要对设备进行全方位了解，包括临床用法、运营测算、设备使用率、成本收回时间、维修和更换时间等。在此前提下，科室填写申请采购表格，通过医院院委会认可后，科室需要引进至少4家供应商竞标，从中挑选服务最好、价格最廉的公司，以降低采购成本。
, 百拇医药
“护士处于临床一线，清楚医院每个部门的工作流程，因此最适合起草标准化流程草案。”Brown建议。
医护人员工资在医院成本支出中占比非常大，因此，合适的人力资源管理机制能在很大程度上降低医院成本。人力资源包括员工招聘和员工能力建设两方面。“医院需要的工作人员数量，首先取决于平均住院日。”Brown解释，以手术住院患者为例，当医院确定了固定的医护比后，需要依据平均住院日、手术量以及床位数量，计算出需要的护士人数。
在确定护士人数时，院长需参考财务人员和护士本身的意见，并根据医院的客观数据最终决定，从而避免人员冗余消耗工资成本。
对医院而言，医护人员优秀的临床能力可以为医院创造更多收益。因此，医院需要每年甚至每半年对员工进行临床能力判断。“可以根据医生的临床能力分为A、B、C、D四类。D类会被淘汰；其他类别的医生，则希望通过临床能力的培训进一步提升。”Brown介绍，在可能的情况下实行优胜劣汰，是医院保证人才质量的必要举动。
当然，财务管理对医院成本降低具有更加直观的展示。在为期两天的会议中，来自毕马威企业咨询(中国)有限公司的5位讲师从医院预算管理、定价及交易管理、会计制度等方面对与会者进行了培训。, 百拇医药(田晓婷)
“将才工程是一个连续的培训过程，为中国医院院长提供成体系的培训课程。”北京高盛康华医院管理有限公司总经理陈林海在会上提出，“通过将才工程全程培训的医院院长，还有可能去美国南加州医院进行实地考察学习。”
人才战略为基
“人才的引进、培训、考核和奖惩是一个循环，必须有机结合才能做好医院人才建设。”美国ISOI医疗管理集团副总裁Scott Brown向与会的管理者强调。
, 百拇医药
人才引进是医院建设人才梯队的第一步。目前，国内医院普遍重视提升医护人员素质，特别关注是否拥有一支能够开展高精尖技术的医生团队，但却常常忽略了医院后勤和行政管理人员的队伍建设。而后者也是医疗质量的重要组成部分。“其实医院的门面——比如前台接待人员，反而更加重要。”Brown分享，“员工队伍整体素质的优秀，才是高质量医院管理的保障。”
医学和医院管理学的发展日新月异，因此要求医院不仅要挑选正确的人才，还要对医生、管理人员、财务人员等各类专业人员进行持续培训，打造学习型组织。Brown认为，最好的培训人员往往出自医院内部，而且，培训内容不仅包括正向的知识类培训，实践中的经验教训交流也非常重要。
例如，当员工出现差错时，需要医院相关管理者及时提醒，让员工自己讲述差错发生的过程，并与其他同事讨论避免差错的方法和系统改进的可能性，借此让相关人员更清晰完整地认识问题，进而也更容易避免同类问题的发生。
, http://www.100md.com 除了培训，考核也是重要的管理手段。合理的考核机制可以确保医疗质量的持续提升。但员工考核必须与培训和奖惩机制形成协同效应。
360度考核是很多国内医院正在应用的考核方法，主要分为员工自评、上级领导评价以及同事评价三部分。为员工制定详细的打分表格，和三方面分开匿名评价，能够在一定程度上保证评价的客观性，最后由部门主管汇总员工分数，并将其与员工自评和他评比较。而对提出明显错误的他评，要求出示明确证据。唯有如此，才能尽可能地避免人际关系带来的评价干扰。
通过考核，管理者可以明确了解员工的问题所在，进而提供有针对性的培训，或者为其调换适宜岗位。在换岗后，管理者需对员工进行再观察。如果员工能够胜任新岗位，可继续留用；如果评价分数依然较低，则会启动淘汰机制。相对应的，有惩就有奖。对于工作表现出色的员工，则应实行奖励。
除了对院内员工进行规范的培训和考核，医师背景考核在多点执业方面非常重要。医院在选择接纳自由执业的医师时，需要对其医疗水平和医德等各方面进行了解。这是保证医疗质量和安全的前提，同时也是医院发展国际医疗保险的必要条件。因为国际医疗保险机构不仅会对医院进行筛选，也希望能够了解医师背景。
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多管齐下降低成本
“美国医改主要关注降低医院成本，中国医改更加侧重于增加对医院的财政投入。”Brown谈及中美两国医改时如此比较。在他看来，建立标准化流程、明晰的人力资源机制和精细的财务成本管理等，共同影响着医院成本控制。
医疗服务具有持续性。当医院所有的医疗服务均建立了标准化流程，员工就可遵循统一标准，保证医生医疗方案的正确性，为患者提供同等质量的服务。建立标准化流程，也可以让管理者迅速接手医院流程、财务和人事情况，了解医院运营方式。
以大型医疗设备采购为例，医院可以通过采购、租赁或融资性租赁的方式解决设备问题。医院管理者首先要考虑设备进入医院的方式。例如，季节性使用的设备就不需要采购；而对于需要采购的设备，医院需有针对性地建立一套标准化的采购流程。
Brown认为，采购权可以下放至科室，但科室要对设备进行全方位了解，包括临床用法、运营测算、设备使用率、成本收回时间、维修和更换时间等。在此前提下，科室填写申请采购表格，通过医院院委会认可后，科室需要引进至少4家供应商竞标，从中挑选服务最好、价格最廉的公司，以降低采购成本。
, 百拇医药
“护士处于临床一线，清楚医院每个部门的工作流程，因此最适合起草标准化流程草案。”Brown建议。
医护人员工资在医院成本支出中占比非常大，因此，合适的人力资源管理机制能在很大程度上降低医院成本。人力资源包括员工招聘和员工能力建设两方面。“医院需要的工作人员数量，首先取决于平均住院日。”Brown解释，以手术住院患者为例，当医院确定了固定的医护比后，需要依据平均住院日、手术量以及床位数量，计算出需要的护士人数。
在确定护士人数时，院长需参考财务人员和护士本身的意见，并根据医院的客观数据最终决定，从而避免人员冗余消耗工资成本。
对医院而言，医护人员优秀的临床能力可以为医院创造更多收益。因此，医院需要每年甚至每半年对员工进行临床能力判断。“可以根据医生的临床能力分为A、B、C、D四类。D类会被淘汰；其他类别的医生，则希望通过临床能力的培训进一步提升。”Brown介绍，在可能的情况下实行优胜劣汰，是医院保证人才质量的必要举动。
当然，财务管理对医院成本降低具有更加直观的展示。在为期两天的会议中，来自毕马威企业咨询(中国)有限公司的5位讲师从医院预算管理、定价及交易管理、会计制度等方面对与会者进行了培训。, 百拇医药(田晓婷)