石应康：重塑县医院战略
公立医院改革的任务之一，就是要构建合理的区域医疗协同。城市大医院应该建设两到三小时车程的医疗圈，重点解决危重专科患者；县市医院应该建立一小时左右的大病医疗圈，重点解决常见专科患者；基层医疗机构建立半个小时健康慢病圈，重点关注辖区内的公众和患者。在整个医疗联合体中，县市医院起到了承上启下的作用。其重要性不言而喻。
不过，与所有医院一样，县市医院同样面临来自内外环境的挑战。其中，外环境包括人口基数、老龄社会、环境污染、食品安全和支付政策改变等方面；内部挑战则包括医院经济运行、科学管理、机构间协作、人力资源、绩效分配等方面。
在这种情况下，公立医院医院的改革导向，要做两件事情。第一是重塑战略，第二精细化管理。制定战略时需要考虑如下几方面因素：经济、人口、市场的预测，医疗支付政策预测，竞争者、服务需求的预测，外部资源政府和社会变迁的预测，机构之间上联下延协同服务的预测。在此基础上，医院要进行一系列分析，比如技术管理分析、生产方式服务模式分析、运营成本分析、组织架构运作分析、人力资源团队分析和风险分析等。若没有做此类仔细、科学的分析，就很难做好医院面向未来的战略定位。
另外医院要加强精细化管理。首先医院要考虑组织架构的调整。要尽量增加组织跨度，减少组织层级，提高组织管理效率。同时，需要把行政指令式的管理，变成服务引导式的管理，并可以通过采用兼职的方式，有效降低管理成本。此外，医院还要突破组织机构边界，增加医疗服务协同性。通过倡导管理授权，可以将从上到下的被动管理，变为自我管理。
人力资源绩效最重要的是分系列、分类别、分层次、分级别的管理。若都按一个模式考核，一定会伤害到某些员工的积极性。院科两级绩效分配，不仅容易拉大科室间的收入差距，还容易给科室领导和员工、医生和护士、临床和医技等多方面的矛盾。我院设置了BBSD(宽带薪酬设计)，实现了分类、分层次、分级别的绩效分配。此外，还针对不同群体开发不同的管理工具，比如说RBRVS是针对外科医生的；DRG、CMI针对内科医生。
医院是社会体制下带有一定公益性质的公共服务产品的提供者，因此，医院也要降低成本，提高效率。医院的财富管理要从账房式管理，变成循证式经济管理。这里面涉及到预算、运营、专科评估、资金运作、岗位绩效等工具和方法。
另外，医院还要按照服务临床一线来设置后勤职能部门。2005年和2010年，我院门急诊量增加了35%，手术台出院人次增加了53%，但是用水却节约了7.0%，用电虽有增加，但也低于业务增长指标。这就是精细化管理带来的效果。, 百拇医药
不过，与所有医院一样，县市医院同样面临来自内外环境的挑战。其中，外环境包括人口基数、老龄社会、环境污染、食品安全和支付政策改变等方面；内部挑战则包括医院经济运行、科学管理、机构间协作、人力资源、绩效分配等方面。
在这种情况下，公立医院医院的改革导向，要做两件事情。第一是重塑战略，第二精细化管理。制定战略时需要考虑如下几方面因素：经济、人口、市场的预测，医疗支付政策预测，竞争者、服务需求的预测，外部资源政府和社会变迁的预测，机构之间上联下延协同服务的预测。在此基础上，医院要进行一系列分析，比如技术管理分析、生产方式服务模式分析、运营成本分析、组织架构运作分析、人力资源团队分析和风险分析等。若没有做此类仔细、科学的分析，就很难做好医院面向未来的战略定位。
另外医院要加强精细化管理。首先医院要考虑组织架构的调整。要尽量增加组织跨度，减少组织层级，提高组织管理效率。同时，需要把行政指令式的管理，变成服务引导式的管理，并可以通过采用兼职的方式，有效降低管理成本。此外，医院还要突破组织机构边界，增加医疗服务协同性。通过倡导管理授权，可以将从上到下的被动管理，变为自我管理。
人力资源绩效最重要的是分系列、分类别、分层次、分级别的管理。若都按一个模式考核，一定会伤害到某些员工的积极性。院科两级绩效分配，不仅容易拉大科室间的收入差距，还容易给科室领导和员工、医生和护士、临床和医技等多方面的矛盾。我院设置了BBSD(宽带薪酬设计)，实现了分类、分层次、分级别的绩效分配。此外，还针对不同群体开发不同的管理工具，比如说RBRVS是针对外科医生的；DRG、CMI针对内科医生。
医院是社会体制下带有一定公益性质的公共服务产品的提供者，因此，医院也要降低成本，提高效率。医院的财富管理要从账房式管理，变成循证式经济管理。这里面涉及到预算、运营、专科评估、资金运作、岗位绩效等工具和方法。
另外，医院还要按照服务临床一线来设置后勤职能部门。2005年和2010年，我院门急诊量增加了35%，手术台出院人次增加了53%，但是用水却节约了7.0%，用电虽有增加，但也低于业务增长指标。这就是精细化管理带来的效果。, 百拇医药