丁义涛：创新实践者(2)
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打破格局、重组资源，是丁义涛在发展重点专科和建设优势学科中的指导思想。2000年初，鼓楼医院大胆在业界提出“不以高薪吸引人才”的理念。他提出向科主任下放科室行政领导权、业务决策权、人事管理权、经济分配权、医德医风奖惩权，借机寻找与医院价值观契合的人才。
第一位获得鼓楼医院科主任五权负责制授权的学科带头人，是从北京阜外医院引进的心脏外科专家王东进。他于2002年到鼓楼医院后，在次年就完成了500余例心脏手术，总量达到前一年的八倍，他在微创冠脉搭桥的手术技术又帮助医院达到了国际先进水平，鼓楼医院的心胸外科迅速实现了超常规发展。
与王东进同年到鼓楼医院任肿瘤科主任的刘宝瑞，更是从无到有一步一步搭建起了如今治疗手段完善、人才梯队结构合理的肿瘤科。刘宝瑞落户鼓楼医院之后，提出了采用生物治疗、热化疗等先进治疗手段。为保证科室的发展，丁义涛及院领导专门为肿瘤科召开了数次协调会，最终为其安排了实验室、无菌病房、建立了规范的细胞治疗室，购置设备成立了热化疗中心。
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随后数年，刘宝瑞又进一步建立了肿瘤中心模式下的多学科讨论制度，按学科专业方向悉心培养储备了后备人才。刘宝瑞认为，正是医院领导对学科发展的关注与配合，调动了科主任的积极性，帮助学科得到了快速发展。之后鼓楼医院又从国内外知名医院、医学中心引进了一批中青年专家，担任心脏科、神经科和生殖医学中心等科室的学科带头人，快速直接地提高了医院的技术水平。
除了引进人才，为医院中青年骨干规划职业生涯，进行人才的自主培养，也是丁义涛夯实学科人才的手段。鼓楼医院先后选派了近百位中青年骨干，到日本、美国、澳大利亚等医院学习深造，医院的学科带头人也都在国外一流医学中心得到过技术进修和技术培训。而医院对于需要在国外长期学习的医生，更是提出了以人才培养基金提供支持，并为医生保留编制的培养方案。
鼓楼医院在人才管理制度上，有着严密的人才引进管理流程，涵盖了人才库建设、人才遴选、人才考核到人才引进各方面。目前医院又在探索建立职工档案，“我们会将员工的医疗、科研、教学水平、医德考核记录在案，代替以往单一的人事档案，通过精细化的管理，以差异化手段培养人才，以契合医院学科发展的总体规划。”丁义涛表示。
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创新思维为先
在丁义涛担任院长的18年里，中国的医疗卫生市场发生了天翻地覆的变化，如何带领鼓楼医院如何在市场中寻求突破和发展，“提倡创新、解放思想”是他的原则。
早在1996年，南京鼓楼医院就成立了中国最早的大型医院集团—南京鼓楼医院集团，以松散的形式，整合了区域内的几家专科医院的资源。2003年，丁义涛又抓住机会，与宿迁市人民政府及金陵药业股份有限公司合作，参与了宿迁市人民医院法人治理结构的改革，建立了形成了全国首家跨地区的股份制医院。
改革后，宿迁市人民医院加入南京鼓楼医院集团，根据现代医院法人治理结构要求，管办分开，成立董事会、监事会和医院管理机构，实行董事会领导下的院长负责制。鼓楼医院以品牌、管理、技术为宿迁市人民医院提供业务支持，占股10%，金陵药业股份有限公司则为医院提供资金运营保障。
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鼓楼医院参与宿迁市人民医院改制之时，后者520张核定床位的使用率不足 60%，医院年业务收入不足6000万元，26名科室骨干人员则在改革后集体出走。但在宿迁市人民医院建立法人治理结构的10年间，鼓楼医院采取了专家长期坐诊、每周工作、随时帮扶等多种模式扶持宿迁市人民医院的学科建设，并派驻鼓楼医院的管理者到宿迁市人民医院任行政职务，帮助后者提高综合管理水平，使其从一家技术水平低下、管理落后的医院成长为宿迁市地区的龙头医院。
“如今来看，宿迁市人民医院的改制是成功的，但改革之初我们面对着来自外部各种类型的压力与阻碍，甚至是冷嘲热讽。”但在丁义涛看来，只要尊重经济规律办事，就有成功的可能。
鼓楼医院在扶持宿迁市人民医院的过程中投入了大量人力，随着本院南扩工程以及鼓楼医院仙林分院的启用，丁义涛又遇到了新的问题。“政府要求公立医院按照卫生规划承担公益职责，但医院体量的迅速扩大，有可能会稀释品牌。怎样在保证质量的基础上，办好医院，需要解放思想。”这位善于寻找新方法论的院长，总是敢于面对一切挑战。在他看来，大到国家层面的医改，小到一家医院的发展，尊重基层的创新性，方可解决问题。, 百拇医药(顾旻轶)