蔡安烈“大考”(2)
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“我们以科室为单位，把这一块交给你，未来一年内，科主任都要承担本科室的基础运营责任，包括学科发展。”蔡安烈说：“如不这么干，那就只有我一个人去想这个事。而通过绩效杠杆，我可以给每个部门设定一个目标，让几十个脑袋帮我一起思考精益化的问题。”
既然要推行绩效，就不可避免地会触及一部分人的既得利益，形形色色的阻力和各种流言蜚语也会纷至沓来。“这肯定是个冷水泡茶慢慢浓的过程。”蔡安烈说，他在改革之初就曾指出，只要我们出于公心，让真正想干事、能干事的人得利，那么通过反复的沟通，大家迟早会理解和接受的。
为降低改革难度，他后来也采取过一些办法，比如引进专业第三方进行调研评价，拟定基本方案；在绩效指标设计上尽量体现“简单易行”等特点。
“从2013年5月提出想法，到12月份公布方案，等于说这7个月里，我们一直在做铺垫和准备。”他回忆，因为还需要和每个科室一对一地去谈，重新梳理工作目标，至这项改革在全院正式推行时，已是第二年的5月。
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无论怎样，蔡安烈的“第二把火”毕竟已经烧开，而且效果也逐渐显现。
“它改变了我们做事的方式和态度。”该院院办一位工作人员称，因为强调了“多劳多得、优劳优酬”，个人收入与工作量、工作质量、成本效益、费用控制、群众满意度等指标直接挂钩。“大家的干劲儿一下子被激发了出来。比如康复科，那里的治疗师现在周末都不愿休息，因为治疗例数越多，费用控制得越好，患者满意度越高，他们的绩效奖金就越多。”
另一层面，该院根据病区设置和职能科室设置，也顺利完成了医、药、技等部门管理岗位的调整，一批“讲大局、敢担当、有本事、肯吃苦”的员工陆续进入重要岗位。
打造学科新引擎
这一年，中心医院收获了一纸相当不错的成绩单：总营收同比增长31%；社会满意度由90.3%上升至98.2%。
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更关键的是，该院作为市级医疗中心的地位也进一步确立：2013年，全院营业收入已占据当地市直公立医院总收入的半壁江山，达到60%以上。
有了一个漂亮的开局，蔡安烈的目光也投向更远。在一份年度报告中他谈到，2014年已进入“十二五”的第四个年头，若想在“龙门一跃”前积蓄更多能量，全院还要从筹建心脏、脑血管和肝胆3大中心入手，着力打造一批“立足株洲、享誉湖南、迈向全国”的优势学科群。
“这三类疾病在株洲发病率最高，病员最集中，患者流失也最严重。”蔡安烈解释，将3大中心纳入医院学科发展的优先项，就是希望其能起到“以点带面”的“引擎拉动”作用。
但希望归希望，现实问题也不容回避。知情者回忆，中心医院当时最大的困扰就是“近看缺钱，远看缺人”，没有强大的财力和智力支撑，想让学科中心快速落地，无疑难比登天。
而最后给蔡安烈一些破题灵感的，正是每年一度的“院士专家株洲行”活动。
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这是一项由株洲市政府部门牵头组织的，旨在“邀集国家级智囊团、思想库”，为该市科学发展出谋划策的专项活动。每年，一些顶级医院的院长和大牌专家都会来此交流。
“这种‘一走一过式’的接触虽让株洲医界受益良多，但毕竟是短期的，难以形成长效。”蔡安烈想，如果通过有偿的院际合作，与这些顶尖医院能实现高位对接，建立常态化的互动交流机制，则完全可以借助“巨人之手”，迅速弥补本院学科中心建设中的技术短板问题。
后来，当他把这种“靠大联强”的想法以书面方式呈给市领导时，市领导不仅给予了高度肯定，还特别承诺：每年由财政划拨一笔专项经费，扶持中心医院3大中心的构建和发展。
钱的问题解决了，接下来就是如何与大医院尽早完成“技术联姻”。
那段时间，蔡安烈带着本院众学科骨干辗转于京、沪之间。与国内心血管、脑血管及肝胆治疗领域的一批医疗航母反复接触、协商，期间，吃过闭门羹，受过白眼，也靠真诚和毅力赢得过感动。
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功夫不负有心人。2013年12月，中心医院与北京阜外心血管病医院合作创建的“株洲市心脏中心”项目顺利揭牌。根据双方协议，后者在3年合作期内须优先安排中心医院的临床技术人员进修培训，并接受其远程会诊的要求。同时，阜外医院还将定期派驻一批客座教授到心脏中心开展工作，如讲课、查房、手术、疑难病例会诊等等。
以此为范本，2014年4月，该院又与上海复旦大学附属华山医院、第二军医大学上海东方肝胆外科医院先后缔盟，并联合成立了“株洲市脑血管病中心”和“株洲市肝胆胰中心”。
“我们与大医院结对子，并不是请他们的专家帮我们看病，而是利用3年左右的时间，教我们的医生怎么把病看好，并使我院在省内地市级同类医院中，形成一定的影响力。”蔡安烈强调说，“如果3年后还请他们，那这个学科中心的建设一定是不成功的”。
因为“已有既定模式”，蔡安烈同时还透露，今后，该院每年都将组建3个学科中心，“我们希望用5年时间，重点培养出15个优势专科。”
说话间，他下意识地看了看窗外那片正待开发的空地——记者后来得知，那里正是该院二期工程的起点。, 百拇医药(张智慧)