竞争战略在医院中的运用
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战略管理学家之父迈克尔·波特的崇高地位源于他提出了五种竞争力量(即“五力”)以及三种竞争战略的理论观点。五力包括供应商之力、购买者之力、潜在进入者之力、替代品之力和同行间的竞争之力；三种竞争战略是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
成本领先战略
成本领先战略(Overall cost leadership)又称低成本战略。不难理解这种战略的选择，着力于如何有效地降低成本，并用低于其他竞争医院的价格，吸引患者就医的策略，这与一般商业常用的“薄利多销”同义。选择此战略简单来说，医院必须做到“开源节流”。“开源”的基础是医院能否吸引更多的患者？“节流”的关键则是如何省钱或减少浪费？从目前中国公立医院的粗放型管理来看，要做到低成本有相当难度。做不到开源节流，就需要从迈克尔·波特的竞争五力中找机会。例如，医院在与供应商的角力中，获得较强的议价能力，以此来降低采购价。由此可见，低成本地位转化为高收益，不是所有医院都可以选择的发展战略，或者可以说是想做但不一定能做的一种战略选择。
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案例1
广东省高州市人民医院是实施低成本战略的典型案例。医院首选低价的先心病手术作为突破口。选择的契机是：第一，当地先心病患者多(患者资源丰富)；第二，区域内无医院开展此项手术(无竞争)；第三，当地经济和交通不发达，患者多选择放弃治疗(低价和方便策略留住病人)。该院抓住先机，创造条件开展手术，收费上便宜1/3～2/3。在力保手术成功的基础上，通过低廉的收费，吸引了大量的患者就医。通过口碑传递，患者来源突破县界、省界，乃至国界。由此带动了多学科的发展，成就了医院。
案例2
某著名大型三甲医院地处经济欠发达区，该院将低成本战略作为主要选择。如何破解大医院高收费的定律？体现在医院的采购议价能力上，选择与供应商独家合作的策略，在大宗医疗设备、仪器和耗材的采购上，获得了良好的议价能力，在采购上使供应商最大限度地让利，与区域内的其他医院相比，该院赢得了成本的优势，成为三甲医院选用低成本战略的成功案例。
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差异化战略
差异化战略(Differentiation)又称别具一格战略或差别化战略。选择使用此战略，是将医院提供的服务在同行中形成差异。凸显的服务特色，让患者获得增值体验和意外惊喜，以此来吸引和留住患者，是该战略的关键。
案例3
上海某区妇幼保健院，论技术水平与三甲医院不在同一起跑线上，医院的战略突破口只能在服务上。如何确保生育过程中母子的平安并给予他们温馨体验？如何带来服务的增值，让病人感到惊喜？医院管理者以不间断地提供温馨、关怀、舒适、家园般的创新服务为核心，形成独具特色的优势。今天该院不仅成为本区孕产妇的首选，也受到该市大多孕产妇和家属的青睐。
2010年艾力彼项目团队在该院调查时发现，提供差异化特色服务，是该院的重要环节。从每周科室的“点子会”，到推陈出新的无护工护理、短信通知、小刘热线、黄昏门诊、蓝色熊标(生男孩)和红色熊标(生女孩)等，其服务的精细和特色可见一斑。正是这种服务的差异和创新，使地处上海竞争高压下的一家二甲医院，不仅能生存，而且还能活出精彩。
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集中战略
集中战略(Focus)即聚焦战略，是指把医院战略的重心放在特定的目标市场和目标人群上，以便提供专门的、独具特色的医疗服务。该战略的优势在于服务的专一化，以便更专业和更高效。常见于专科医院，或大专科小综合的医院。
一般来说，在新建医院时，投资者从市场、资金和风险的角度考量，大多选择建设专科医院的道路。中国的民营医院就是最好的例证，他们多采用市场补缺的策略。例如女子医院、男科医院、泌尿医院等专科医院就是投资者进入市场的切入口，并通过滚雪球式的方式，形成专科连锁医院。这是一种易于进退的资金投入策略。在公立医院，采用这种大专科小综合战略的医院，同样并不鲜见。
案例4
某医科大学第四医院就是一家以肿瘤为主的综合性医院。它是较为典型的大专科小综合的医院。该院肿瘤学科发展突出，食管癌手术例数位列亚洲第一，肺癌手术例数也在全国医院排名中名列前茅。在其他学科的发展上，大多围绕着肿瘤的新疗法和新技术开展。
虽然作为一家综合性的三甲医院，肿瘤专科似巨人般强大，淹没了其他学科，甚至患者将其当成肿瘤医院。但这一切并不影响医院的整体发展，在重点专科的带动下，医院服务半径和品牌影响力呈逐年递增的趋势。, 百拇医药(王兴琳 蔡华 方敏 严卓然)