张培影五年造梦(2)
不得已，他只能一边筑巢引风，一边强化人才的内部培养。为鼓励大家“走出去”，他后来颁布一条铁律：只有在国内外进修一年以上者才有条件晋升职称。同时，所有外出进修的人“工资照发，奖金照给”。
此法收到了奇效，“原来出去进修的一年不超过10人，现在每年都不少于70人。”张培影称，受其带动，医院的引才计划也有了起色。不到3年光景，该院已从全国各地引进了37位学科带头人，以及280名博、硕士，“到现在，每个学科都有拔尖人才，每个科室、每个病区，至少要配12名博士生”。
两步棋走出去，张培影知道，中心医院离那个梦想又近了一步。而接下来的2011年，正值公立医院改革全面走向深入之时。乘此东风，他的第三步棋——合纵连横，组建医联体也应势出笼。这一年，该院接连兼并了徐州市老年医院和医科所，托管了徐州市机关医院，另建了9家社区服务中心。后又以技术为纽带，与徐州及周边地区的灵璧、永城、台儿庄等186家县级医院、中心卫生院建立了技术指导关系。
, 百拇医药
完成了这一系列令人眼花缭乱的动作，“徐州市中心医院医疗集团”终于如愿挂牌。
“走出医院办医院”
单看表面，中心医院集团与其他“医联体”别无二致，但走进集团母体内部，却可窥见诸多“端倪”。一个显著差别在于，中心医院与其他集团成员之间并非依赖资本或简单松散的转诊关系，而是提前构筑了6条涵盖医疗发展各个板块的“联结通道”。这其中，最“特别”的莫过于中心医院的外联服务中心。言其“特别”，不只因为该部门几十号人“80%时间都漂在院外”，更在于其身上担负的多重使命。
在很多人眼里，这个自张培影上任就成立的部门，既像该院了解市场的“情报部”、拓展市场的“营销部”，又像打通各地医保系统关节、实现异地结算的“公关部”，更像促进集团成员互动交流的“联络部”。
这种颇具商业味道的职能设计，恰恰是张培影“走出医院看医院，跳出医院办医院”的代表作。如他如言，“唯有用企业家的眼光管理经营医院，才可能让医院真正了解市场，贴近市场，进而影响市场。”
, 百拇医药
而该中心的确也不辱使命。过去5年，正是因为它的闪转腾挪和触角的不断延伸，它的品牌形象才得以在淮海经济区17.8万平米公里范围内迅速扎根，大量外地患者被源源不断地输送过来。
有统计称，现在外地患者已占该院患者总量的三成以上，且多数是急危重症或异地医保、农保患者。
相形之下，其他5个“联结通道”虽成立略晚，但同样彰显着新院长未雨绸缪的市场思维。尽管那时集团化仅仅是停留在纸面的一句口号，但为了抢占先机，为未来集团成员的互联互通预设通道，中心医院还是决然地将疑难病会诊、危急重症救治、转化医学、学术交流及临床检验五大中心推至台前。
“比如危急重症救治，我们当时就是结合区域的疾病特点，专门开辟了心梗、脑卒中、急性中毒、创伤等一系列专病的绿色通道。像脑卒中患者，我们要求到院半小时就得展开介入溶栓治疗。”张培影说，因为建立时间早且诊治得力，这条通道在周边地市“120”中口碑极佳，“但凡有事大家总第一时间想到我们。”
, http://www.100md.com
而同样让他底气十足的，还有医院已经构筑起的优势学科群——这也是支撑“五大中心”运行的坚实后台。有资料显示，中心医院目前已拥有33个省市重点专科、8个国家级培训基地。另外，诸如心血管病诊治中心、脑病诊治中心、诊疗中心、肿瘤中心、生殖医学中心等近20个淮海经济区疾病诊疗中心也在该院接踵落户。
完成了量的累积和规模的扩张，张培影也开始眼光向内，将医院的战略重心向“内涵优化”逐步偏移。
“最近，我们已经完成‘学科中心化，专业细分化’。”他说，前者让相关科室墙挨着墙，既方便病人，又利于跨专业交流合作，减少成本；后者通过“初级职称全科化、中级职称专科化、高级职称专病化”，让专业越分越细，从而较好地化解了医生精力投放与学科发展的矛盾，实现了对患者的精细化治疗。
在此基础上，他又将现有的学科专业按企业常用的SWOT矩阵分析法，进行动态分类评价。
比如，凡增长率大于21.57%，市场占有率大于4.16%的，就归入“明星科室”；增长率小于21.57%，市场占有率大于4.16%的，就归入“金牛科室”，依此类推。
“这样一来，我就知道每个科室具体该在哪一方面强化提高了。”不知不觉问，张培影又在一张白纸上勾勒出一组横纵坐标，开始畅想他下一步的新愿意、新蓝图……, 百拇医药(张智慧)
此法收到了奇效，“原来出去进修的一年不超过10人，现在每年都不少于70人。”张培影称，受其带动，医院的引才计划也有了起色。不到3年光景，该院已从全国各地引进了37位学科带头人，以及280名博、硕士，“到现在，每个学科都有拔尖人才，每个科室、每个病区，至少要配12名博士生”。
两步棋走出去，张培影知道，中心医院离那个梦想又近了一步。而接下来的2011年，正值公立医院改革全面走向深入之时。乘此东风，他的第三步棋——合纵连横，组建医联体也应势出笼。这一年，该院接连兼并了徐州市老年医院和医科所，托管了徐州市机关医院，另建了9家社区服务中心。后又以技术为纽带，与徐州及周边地区的灵璧、永城、台儿庄等186家县级医院、中心卫生院建立了技术指导关系。
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完成了这一系列令人眼花缭乱的动作，“徐州市中心医院医疗集团”终于如愿挂牌。
“走出医院办医院”
单看表面，中心医院集团与其他“医联体”别无二致，但走进集团母体内部，却可窥见诸多“端倪”。一个显著差别在于，中心医院与其他集团成员之间并非依赖资本或简单松散的转诊关系，而是提前构筑了6条涵盖医疗发展各个板块的“联结通道”。这其中，最“特别”的莫过于中心医院的外联服务中心。言其“特别”，不只因为该部门几十号人“80%时间都漂在院外”，更在于其身上担负的多重使命。
在很多人眼里，这个自张培影上任就成立的部门，既像该院了解市场的“情报部”、拓展市场的“营销部”，又像打通各地医保系统关节、实现异地结算的“公关部”，更像促进集团成员互动交流的“联络部”。
这种颇具商业味道的职能设计，恰恰是张培影“走出医院看医院，跳出医院办医院”的代表作。如他如言，“唯有用企业家的眼光管理经营医院，才可能让医院真正了解市场，贴近市场，进而影响市场。”
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而该中心的确也不辱使命。过去5年，正是因为它的闪转腾挪和触角的不断延伸，它的品牌形象才得以在淮海经济区17.8万平米公里范围内迅速扎根，大量外地患者被源源不断地输送过来。
有统计称，现在外地患者已占该院患者总量的三成以上，且多数是急危重症或异地医保、农保患者。
相形之下，其他5个“联结通道”虽成立略晚，但同样彰显着新院长未雨绸缪的市场思维。尽管那时集团化仅仅是停留在纸面的一句口号，但为了抢占先机，为未来集团成员的互联互通预设通道，中心医院还是决然地将疑难病会诊、危急重症救治、转化医学、学术交流及临床检验五大中心推至台前。
“比如危急重症救治，我们当时就是结合区域的疾病特点，专门开辟了心梗、脑卒中、急性中毒、创伤等一系列专病的绿色通道。像脑卒中患者，我们要求到院半小时就得展开介入溶栓治疗。”张培影说，因为建立时间早且诊治得力，这条通道在周边地市“120”中口碑极佳，“但凡有事大家总第一时间想到我们。”
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而同样让他底气十足的，还有医院已经构筑起的优势学科群——这也是支撑“五大中心”运行的坚实后台。有资料显示，中心医院目前已拥有33个省市重点专科、8个国家级培训基地。另外，诸如心血管病诊治中心、脑病诊治中心、诊疗中心、肿瘤中心、生殖医学中心等近20个淮海经济区疾病诊疗中心也在该院接踵落户。
完成了量的累积和规模的扩张，张培影也开始眼光向内，将医院的战略重心向“内涵优化”逐步偏移。
“最近，我们已经完成‘学科中心化，专业细分化’。”他说，前者让相关科室墙挨着墙，既方便病人，又利于跨专业交流合作，减少成本；后者通过“初级职称全科化、中级职称专科化、高级职称专病化”，让专业越分越细，从而较好地化解了医生精力投放与学科发展的矛盾，实现了对患者的精细化治疗。
在此基础上，他又将现有的学科专业按企业常用的SWOT矩阵分析法，进行动态分类评价。
比如，凡增长率大于21.57%，市场占有率大于4.16%的，就归入“明星科室”；增长率小于21.57%，市场占有率大于4.16%的，就归入“金牛科室”，依此类推。
“这样一来，我就知道每个科室具体该在哪一方面强化提高了。”不知不觉问，张培影又在一张白纸上勾勒出一组横纵坐标，开始畅想他下一步的新愿意、新蓝图……, 百拇医药(张智慧)