塑造价值流
“一进门，你就会发现大约30人或坐或站，等候在急诊室中。其中的一部分人在等待诊疗，另一部分人在等着询问分诊台的护士，其他人则是这些患者的家属。部分患者据说已为就诊等待了7个多小时。有一位患者实在喘不过气，便催促另一个人去分诊台求助，这才见到了护士。医护人员不时地在诊疗室、护理站和办公室间跑进跑出。这一轮的患者高峰之后，他们便在那儿等待下一波患者高峰的到来。”
这是每一位医院工作者都熟谙的场面，并且此时此刻正在发生着。如何改变这一糟糕的现状？《精益医疗实践》给出了答案。确切地说，这是一本“以患者为中心”的医疗质量改进的实践指南。“本书从患者价值流的角度介绍了PDCA方法的系统应用，为医疗机构的管理者开展持续改善工作提供了完整的指引，从而帮助他们以最经济的资源配置，为患者提供最有效率且最高质量的医疗服务。”作者沃斯等在中文版前言中如是定位本书。 患者价值流(Value stream Improvement，VSI)是从日本制造业发展出来的精益思想(LeanThinking)而创建的。从此概念出发，管理者的视角不再是医院内部的系统，而是每个患者的就医过程，每一项医疗服务都被视为价值流之一。如作者所说“每条价值流包含了患者按需服务的所有活动或全部流程。”而“提高效率、减少浪费”则是最终目标。
本书的作者团队曾运用VSI帮助70多家美国各州的医院的急诊部和急救中心提升了运营水平，圣路加(St.Luke)急救中心就是经典案例之一。在应用VSI后，圣路加急救中心的患者平均停留时间降低了30%；减少了60%当日未完成诊疗服务的人数；患者满意度增加了73%；缩减了手术室准备时间，从而将手术数量提升了20%；最令人惊奇的是降低了67%的员工离职率。这些不仅仅是数字的变化，其实质是一家医院服务理念的变革。
事实上，近年来我国的医院积极运用各种技术和方法探索“如何优化现有医疗服务流程并努力创造医生、护士、管理者和医疗体系中所有成员集体协作的氛围”。精益医疗的理念已为很多医院管理者所接受。上海中山医院院长王玉琦认为，所有的医疗服务都经历着从粗糙到细致，从细致到优秀，从优秀到卓越，从卓越不断向“完美”推进的过程——一个持续改善的过程。本书为管理者提供了一个详尽的改进医疗服务的方法学教案，包括价值流程图、管理机制、评价方法等等。
但是正如作者所言，我们大多数时候希望藉先进的技术来解决从“效率提升”到“患者安全”等方面各种头疼的问题，但是信念和行为才是改革转型的真正基础。, 百拇医药(张凌)
这是每一位医院工作者都熟谙的场面，并且此时此刻正在发生着。如何改变这一糟糕的现状？《精益医疗实践》给出了答案。确切地说，这是一本“以患者为中心”的医疗质量改进的实践指南。“本书从患者价值流的角度介绍了PDCA方法的系统应用，为医疗机构的管理者开展持续改善工作提供了完整的指引，从而帮助他们以最经济的资源配置，为患者提供最有效率且最高质量的医疗服务。”作者沃斯等在中文版前言中如是定位本书。 患者价值流(Value stream Improvement，VSI)是从日本制造业发展出来的精益思想(LeanThinking)而创建的。从此概念出发，管理者的视角不再是医院内部的系统，而是每个患者的就医过程，每一项医疗服务都被视为价值流之一。如作者所说“每条价值流包含了患者按需服务的所有活动或全部流程。”而“提高效率、减少浪费”则是最终目标。
本书的作者团队曾运用VSI帮助70多家美国各州的医院的急诊部和急救中心提升了运营水平，圣路加(St.Luke)急救中心就是经典案例之一。在应用VSI后，圣路加急救中心的患者平均停留时间降低了30%；减少了60%当日未完成诊疗服务的人数；患者满意度增加了73%；缩减了手术室准备时间，从而将手术数量提升了20%；最令人惊奇的是降低了67%的员工离职率。这些不仅仅是数字的变化，其实质是一家医院服务理念的变革。
事实上，近年来我国的医院积极运用各种技术和方法探索“如何优化现有医疗服务流程并努力创造医生、护士、管理者和医疗体系中所有成员集体协作的氛围”。精益医疗的理念已为很多医院管理者所接受。上海中山医院院长王玉琦认为，所有的医疗服务都经历着从粗糙到细致，从细致到优秀，从优秀到卓越，从卓越不断向“完美”推进的过程——一个持续改善的过程。本书为管理者提供了一个详尽的改进医疗服务的方法学教案，包括价值流程图、管理机制、评价方法等等。
但是正如作者所言，我们大多数时候希望藉先进的技术来解决从“效率提升”到“患者安全”等方面各种头疼的问题，但是信念和行为才是改革转型的真正基础。, 百拇医药(张凌)