医院托管变奏曲(2)
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仍以上海为例，2002年左右，原复旦大学附属华山医院院长陈公白“瞅准时机”，在上海注册成立了蓝十字医院管理投资有限公司(以下简称“蓝十字公司”)。2003年，蓝十字公司与上海浦南医院签订了正式托管合同，拿下该医院托管权。一时间，这种“国有民营、委托管理”的新模式得以广泛传播与热议。
首轮“托管”退潮
也正是这种备受关注的模式，最先昭告了第一轮“托管”即将收尾。2008年，随着约定的5年托管协议到期，被托管医院隶属的政府方，纷纷选择了放弃续约。
不续约，却不是因为托管做得不好。以蓝十字公司的托管为例，“托管以后，医院和管理公司之间实现了比较密切的配合，医院效益有了较明显的改善。”《经济观察报》曾报道。
“浦东新区政府认为大环境是‘政府主导医改’，对蓝十字公司之于该区浦南医院产权的期待不认可。该公司长时间的资金投入，未能获得预期的回报。”媒体报道，2008年，双方合作以不愉快告终。
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2008年，新医改方案的发布及方向几有定论。2007年3月，时任卫生部部长的高强公开表示，“没有人说过，《决定》确定的三项改革(其中包括医疗机构改革)是市场化的改革。”而事实上，“市场”方向被明确否定，此前经历了不短时间的酝酿。
2005年，国务院发展研究中心研究员葛延风发布评估报告，称“医改基本不成功”。一时间舆论哗然，诸多学者、智库及公众继而开始了不间断地反思。2007年，“新医改”被正式提上日程。
这就意味着，一开始就沾染着“市场”色彩的托管实践，最晚在2007年即遭遇了方向上的“迷茫”，命运多舛已成定局。
“我们对被托管医院尤其是公立医院的产权没有企图。”仁济医疗副总裁顾伟民日前坦言，“涉及产权改制，都是具有一定的政治风险性的，我们十分理解地方政府的立场。”
即便有不涉及敏感问题的默契，但此前“托管”的固有逻辑仍遭遇到挑战。体现为，外部环境的变化太快，双方的契合点逐步偏离。
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“新农合启动之后，原本有病不治的农村居民，都有了就医的需求，许多二级医院的日子好过了。”仁济医疗副总裁顾伟民回首2008年的情景，“加之几年的托管，已经让这些被托管医院逐步走出了困境。”
2009年，仁济医疗签署的第一批托管协议密集到期，其中得以延续的很少。以最早一年内托管的几家医院为例，续约的只有1家。仁济医疗官网资料显示，2010年后，公司业务转而走向“自营”医院。“在托管方面逐步淡化了”，采访中顾伟民予以确认。
2007年，瑞金医院与台州市中心医院的托管关系也戛然而止，选择在托管协议并未到期时中止，瑞金医院也颇无奈，“对方已经开始在地方构建新的对外合作模式，这明显违背了协议内容。”胡翊群解释道，“台州市政府后来开始对该医院资产进行全盘接收，股份制不复存在之后，医院的话语权渐渐由当地卫生局掌控。”
由于卫生局并未参与此前双方医院的协议磋商及签署，因此对此前的托管持“不太认同”的态度在既定的行政逻辑之内。“在政府的支持与引导下，2007年，我们全面接管了台州市中心医院。”台州本土的公立医院集团——恩泽医疗中心(集团)主任陈海啸向本刊记者介绍。
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“本土化”占去上风，瑞金医院的“托管”在台州“折翅”。“我们对托管的期待是全面融合。”2008年，时任瑞金医院副院长的黄波向媒体表示。实现融合却并不容易，此后，瑞金医院托管的公立医院数量只减未增。
“周围构建托管关系的医院很多，但做个一两年后不了了之的，比比皆是。”镇江市卫生局党委委员、镇江市第一人民医院院长朱夫在回忆他所感知到的“托管”退潮时如是说。
览珍首轮“托管”
政策方向的变化，新农合的牵动，决定了第一轮托管“退潮”。而正是“潮退了，才知道谁在裸泳。”弄潮过程中的个中细节，仍然值得我们深究。
瑞金医院托管卢湾区中心医院、武汉市第八人民医院托管江岸区人民医院、仁济医疗托管温州苍南县人民医院等“托管”案例，都可谓是这一轮“退潮”后，突显出的“珍贝”。
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在经历了首期5年的“托管”后，瑞金医院与卢湾区中心医院签署了无限期托管协议。“医院负债缓解后，每年都主动支付给我们托管费。”胡翊群坦承，“瑞金医院也将其当作分院，纳入我们的学科统一规划中。同时对两院的功能进行横向、细致的分工，比如泌尿科，瑞金医院以肿瘤相关疾病的诊疗为主，而卢湾分院以结石为主，各有侧重。”
“当然，这与地理位置接近不无关系，我们的很多想法比较容易实现。否则，全面融合也有难度。”胡翊群补充道。“融合”之后，“托管”关系更为牢固。但这需要托管方投入不小的精力，嵌进被托管医院的实际运营中。
武汉市第八人民医院(以下简称“第八医院”)与江岸区人民医院维系了近10年“托管”关系，就源于第八医院早先确定的“深度管理”方针。
“托管合同签署后，第八医院成立托管工作组进驻江岸区人民医院，并接管后者90%的管理岗位，对医院原有中层干部就地解聘，重新竞聘上岗，大大增强了医院管理层的危机感与责任感。” 媒体报道，“一段时间内，第八医院派驻的管理层在医院大堂‘现场办公’，‘疯狂’促‘托管落实’。很快，人事、绩效、管理等方面的改革措施一一落地。医院月营业额由2004年最初托管时的13万，节节增加到2012年6月的270万。”
相形之下，尽管仁济医疗从自身机制出发能聚集更多的管理资源，但因为“盘子太大”，而多半显得“鞭长莫及”，以“打包”输出品牌、管理、医疗技术和服务为核心，“不改体制改机制，不当家长当家教”的模式，最终只收获了比例极低的成功案例。, 百拇医药(黄柳)