“非典型”院长：王杉(2)
为此，2008年北大人民医院在国内率先启动“HRP”计划(即医院资源规划，Hospital Resources Planning)，将物流、数据流、业务流和财务流一体化管理。2009年，北大人民医院再次率先启动BI项目(即商业智能，BusinessIntelligence)，利用信息做运营管理的辅助决策。
“我属于拿得起，放不下的那类人，只要做了，就希望把它做好。”作为院长，王杉把北大人民医院带入了现代化管理时代。
用项目带管理，嫁接HIMSS
久经杀场，王杉摸出了现代化医院的管理心得：专业的事儿专业人来做、用带项目的思路带管理……
心得带来累累硕果，其中为人瞩目的便是2014年北大人民医院成功问鼎HIMSS7级。
“北大人民医院成功问鼎HIMSS7级，最初还与北大国际医院有些渊源。”王杉谈到，两家医院就像是“兄弟”，为了一方发展更好，另一方也会率先探路。当初筹建北大国际医院的实战经验就用在了北大人民医院的现代化管理建设思路中，而北大国际医院的国际信息化规划宏图则由北大人民医院率先探路试水。
, http://www.100md.com
“医院的信息化系统应该在上线时就是一个经过验证的成熟、稳定且先进的系统，所以，这个系统需要在一个实际的环境中运行测试。”
北大人民医院的信息化建设始于1996年，但是建设缓慢。2006年，医院重新开启信息系统架构规划，完善了医院管理信息系统(HIS)、临床信息系统(CIS)等，随着医院HRP以及BI的建设启动，医院的信息系统建设行业闻名。“我们的信息化建设框架与运营在当时算是好的。”王杉谈到，北大国际医院的信息化建设正是以北大人民医院的信息化系统为模板，通过全面的规划与升级，再平移到北大国际医院信息化建设上来。
2011年元旦过后，北大人民医院引入埃森哲进行现代化软件系统的建设规划，随后，普华永道加盟开始对医院内控与运营管理进行梳理。
在进行规划时，医院分析规划出了包括集成平台、临床医疗、运营管理、区域医疗和基础架构等五大领域的73个系统和204个子系统，整套系统以基础架构为基础，通过集成平台把各个系统连接在一起。
, 百拇医药
为了对项目的工作效果进行评估，埃森哲建议引入HIMSS评级。美国医疗信息与管理系统协会对电子病历成熟度模型分为0～7八个级别，级别越高代表着医院信息化成熟度越高。
2011年8月，北大人民医院评分为4.24分，经过系统改造，2013年10月，北大人民医院通过HIMSS6级，今年5月，医院通过了HIMSS7级认证，成为亚洲第二家、国内第一家通过HIMSS7级的医院。“信息化是工具，其内涵还在于对医院流程的梳理以及对质量的管理。”对于他亲手抓的这项工程，他总结最终能够成功得益于五点：一把手工程；顶层设计、统筹规划；需求为导向，解决一切难题；专业团队做专业事儿；项目带管理促建设。
“试验”的成功也让北大国际医院的信息化建设一出生便能问鼎国际水平。王杉说，两家医院相互成就。
非典型中的“典型”
作为同属于北京大学的附属医院，一家属于非营利公立医院，一家属于非营利民营医院，王杉亦然用两套班子实现了两家医院现代化、国际化的目标。
, 百拇医药
谈及资本，总能让人联想到它的逐利性。北大国际医院由北京大学与北大方正集团共同投资建设，属于社会资本办医。对于社会资本兴办医院是否会出现上述的担忧？
王杉有独到的观点，他说道：“社会资本不是洪水猛兽，它与医院的公益性原则并不冲突。”王杉继续向我们分析，医院资金的充足与否直接关系到患者获得医疗服务的好与坏，然而政府对公立医院的补偿远远不能满足其运营及发展需求。他相信，今后一定会出现大量社会资源办的非营利性医院。
“办医院是长线投资，要想近期体现股东利益那是妄想，必须建立与医院相关的产业链。”王杉早在北大国际医院筹建之初就给出了他的构想。“其实直到今天，我说的这个事情依然是一个黄金标准，单办医院如果没有很强的现金流、资金流链保证的话，办一个死一个。”王杉解释，一所医院从零开始到资金平衡大概需要7-10年，从国际上来看，即使美国市场化这么强，医院的利润率也平均在3.6%，营利性医院在10%-15%，所以，医院不是暴利机构，单靠医院本身运行把折旧等成本核算清楚，需要太长时间，然而健康产业又是大家重视的、投资的领域，所以需要结合医院上下游，做产业链的形势。“不是谁想办医院就办医院，一定是办医疗健康产业的，所以，方正集团就下决心做这个事情，现在基本做全了。”
“所以，单就医院来讲，其要履行的职责是相同的，就是治病救人，这点毋庸置疑。”王杉谈到即便对于民营医院来讲，其管理的视角也已不再局限于单纯考虑自身发展，医院需要关注人民群众的整体利益，加强公益性，承担社会职责，因此，北大国际医院同样会重视预防保健、医疗急救、支援农村与基层，重视救灾、扶贫与支农。
在特殊的职业生涯中始终履行相同的使命与责任，从这一点看来，“非典型”的标签对王杉似乎并不适用，他用现代化的管理理念与方式实现了医院的现代化建设，作为一名职业化院长，他对“职业化”给予了更为深刻的内涵。, 百拇医药(许定河 杨晓慧)
“我属于拿得起，放不下的那类人，只要做了，就希望把它做好。”作为院长，王杉把北大人民医院带入了现代化管理时代。
用项目带管理，嫁接HIMSS
久经杀场，王杉摸出了现代化医院的管理心得：专业的事儿专业人来做、用带项目的思路带管理……
心得带来累累硕果，其中为人瞩目的便是2014年北大人民医院成功问鼎HIMSS7级。
“北大人民医院成功问鼎HIMSS7级，最初还与北大国际医院有些渊源。”王杉谈到，两家医院就像是“兄弟”，为了一方发展更好，另一方也会率先探路。当初筹建北大国际医院的实战经验就用在了北大人民医院的现代化管理建设思路中，而北大国际医院的国际信息化规划宏图则由北大人民医院率先探路试水。
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“医院的信息化系统应该在上线时就是一个经过验证的成熟、稳定且先进的系统，所以，这个系统需要在一个实际的环境中运行测试。”
北大人民医院的信息化建设始于1996年，但是建设缓慢。2006年，医院重新开启信息系统架构规划，完善了医院管理信息系统(HIS)、临床信息系统(CIS)等，随着医院HRP以及BI的建设启动，医院的信息系统建设行业闻名。“我们的信息化建设框架与运营在当时算是好的。”王杉谈到，北大国际医院的信息化建设正是以北大人民医院的信息化系统为模板，通过全面的规划与升级，再平移到北大国际医院信息化建设上来。
2011年元旦过后，北大人民医院引入埃森哲进行现代化软件系统的建设规划，随后，普华永道加盟开始对医院内控与运营管理进行梳理。
在进行规划时，医院分析规划出了包括集成平台、临床医疗、运营管理、区域医疗和基础架构等五大领域的73个系统和204个子系统，整套系统以基础架构为基础，通过集成平台把各个系统连接在一起。
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为了对项目的工作效果进行评估，埃森哲建议引入HIMSS评级。美国医疗信息与管理系统协会对电子病历成熟度模型分为0～7八个级别，级别越高代表着医院信息化成熟度越高。
2011年8月，北大人民医院评分为4.24分，经过系统改造，2013年10月，北大人民医院通过HIMSS6级，今年5月，医院通过了HIMSS7级认证，成为亚洲第二家、国内第一家通过HIMSS7级的医院。“信息化是工具，其内涵还在于对医院流程的梳理以及对质量的管理。”对于他亲手抓的这项工程，他总结最终能够成功得益于五点：一把手工程；顶层设计、统筹规划；需求为导向，解决一切难题；专业团队做专业事儿；项目带管理促建设。
“试验”的成功也让北大国际医院的信息化建设一出生便能问鼎国际水平。王杉说，两家医院相互成就。
非典型中的“典型”
作为同属于北京大学的附属医院，一家属于非营利公立医院，一家属于非营利民营医院，王杉亦然用两套班子实现了两家医院现代化、国际化的目标。
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谈及资本，总能让人联想到它的逐利性。北大国际医院由北京大学与北大方正集团共同投资建设，属于社会资本办医。对于社会资本兴办医院是否会出现上述的担忧？
王杉有独到的观点，他说道：“社会资本不是洪水猛兽，它与医院的公益性原则并不冲突。”王杉继续向我们分析，医院资金的充足与否直接关系到患者获得医疗服务的好与坏，然而政府对公立医院的补偿远远不能满足其运营及发展需求。他相信，今后一定会出现大量社会资源办的非营利性医院。
“办医院是长线投资，要想近期体现股东利益那是妄想，必须建立与医院相关的产业链。”王杉早在北大国际医院筹建之初就给出了他的构想。“其实直到今天，我说的这个事情依然是一个黄金标准，单办医院如果没有很强的现金流、资金流链保证的话，办一个死一个。”王杉解释，一所医院从零开始到资金平衡大概需要7-10年，从国际上来看，即使美国市场化这么强，医院的利润率也平均在3.6%，营利性医院在10%-15%，所以，医院不是暴利机构，单靠医院本身运行把折旧等成本核算清楚，需要太长时间，然而健康产业又是大家重视的、投资的领域，所以需要结合医院上下游，做产业链的形势。“不是谁想办医院就办医院，一定是办医疗健康产业的，所以，方正集团就下决心做这个事情，现在基本做全了。”
“所以，单就医院来讲，其要履行的职责是相同的，就是治病救人，这点毋庸置疑。”王杉谈到即便对于民营医院来讲，其管理的视角也已不再局限于单纯考虑自身发展，医院需要关注人民群众的整体利益，加强公益性，承担社会职责，因此，北大国际医院同样会重视预防保健、医疗急救、支援农村与基层，重视救灾、扶贫与支农。
在特殊的职业生涯中始终履行相同的使命与责任，从这一点看来，“非典型”的标签对王杉似乎并不适用，他用现代化的管理理念与方式实现了医院的现代化建设，作为一名职业化院长，他对“职业化”给予了更为深刻的内涵。, 百拇医药(许定河 杨晓慧)