以绩效管理促医院品质提升
管理大师彼得·德鲁克曾说过：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。对于有77年历史的上海复旦大学附属中山医院(以下简称“上海中山医院”)而言，其战略目标是成为国内领先、国际知名的大型现代化创新型医院，要发展成为医疗技术、人才集聚、学科建设、创新引领、教学引领的高地。近10年来，上海中山医院面对公立医院改革的挑战，秉承“一切为了患者”的宗旨，致力于改变员工行为、创新管理模式，实现医院的快速发展。
绩效管理是医院科教研医的核心，其方式方法是否科学，是否与医院的短中长期发展目标一致，是否符合政策环境和政府要求，能否激励全体员工协同前进，都是对医院管理者的考验。为此，上海中山医院从精细化管理人手，结合品管圈活动，开展了卓有成效的管理实践。
精细化管理：管控型绩效
精细化管理首先必须将目标管理、制度管理、质量管控和医师考核四者相结合。
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第一方面是目标管理。上海中山医院要求全院在学科布局、人才配位、平台打造和管理水平上更上层楼。如上海中山医院有多少排在全国第一方阵的学科，上海中山医院的学科和国际最领先的有多少差距，院士、长江学者、杰出青年的人数有多少……一所大型综合医院所拥有的学科平台及其级别代表着其在国内医疗界的学术水平和学科地位。目前，上海中山医院已经拥有13个国家重点学科，4个国家卫生计生委临床学科重点项目。但是，我们并不满足于此。我们要求各学科带头人奋力拼搏，实现第一方阵的学科数量翻倍，建立更多的国家级重点实验室、临床医学中心和工程研究中心，在管理水平上要更加高效、有序并实现信息化。
第二方面是制度建设。制度建设是精细化管理的重要内容。我们清理了院内各种委员会、领导小组、工作小组，精减制度从以前的90个到63个，并更新了22个、废止27个、新增10个。工作制度细化的结果是各部门员工的职责更加明确，工作流程更加优化。
第三方面是医疗质量管理。医疗质量和医疗安全是医院管理的永恒主题。如果没有质量，就谈不上安全；如果没有安全，也就根本谈不上质量。上海中山医院从科室管控和项目管控上人手，并强调层级管理，即院级管理和科室管理。实行科室自主管理，意味着医院管理层不会过多干预科室内部管理，医院只给科室制订总的目标和任务，至于各科室负责人运用何种管理方法达到目标，就要靠他们自己各显神通、施展所长了。但是.总的来说，上海中山医院的科室管理具有如下六大特点。
, 百拇医药
讲规则，强化制度落实。各科室实行三级负责制，即科主任、病区主任、大组长的三级制度。各科室在三级责任制下落实临床培训带教制度，门急诊工作制度，疑难、危重和死亡病例讨论制度，手术分级管理制度，非计划再手术病例汇报讨论制度。
重培训，强化教学职能。加强门急诊带教，教学查房制度化，鼓励带教手术，教授学习方法和传授专业知识，并培养临床思维及提高手术技能。
抓流程，确保制度高效的实施。如针对疑难杂症的讨沦，科室管理者要求一线临床医生要主动筛查、自主提交病例，安排专人提醒，并由主任予以监督；病例在全科进行PPT汇报、上级医生总结点评，在全科讨沦和反馈效果。这对提升青年医生乃至整个科室医生的学术水平和医疗技术水平具有非常重要的意义，从而保证上海中山医院能在激烈的竞争中始终保持领先地位。
多沟通，有效的风险管理。沟通是提高医院风险管理的重要环节。有效的沟通会降低管理成本。这不仅是指医患沟通而且包括科室沟通。我们要求临床医护人员要充分、耐心地与患者交流，针对医疗纠纷的高风险环节做好预防，有效降低医患矛盾发生率。同样，我院也非常重视科室内和不同科室间的沟通，由此提高了医疗质量和工作效率，也避免了多环节错误的发生。
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重实效、明奖罚。落实奖惩制度，践行公平公正，发挥集体智慧，重视实际效果。我们探索出一套项目管理模式，如对非计划再手术的管理。通过手术管理的平台，监测非计划再次手术发生的情况并及时反馈到科室，采取针对性的管理手段，提高医疗质量。因此，上海中山医院的非计划再次手术率明显降低，从0.75%(2006年)降低到0.2%(2013年底统计)。
建立长效管理制度，紧抓员工素质培训，建立质量监控体系，从而推进学科的亚专业化。KPI是精细化管理的一种方式，我们也做了有益的探索，如对手术医生临床工作的管理评价模式(见图1)。
品管圈：激励性绩效管理
所谓激励性绩效管理，是通过激励员工的精细化管理模式。品管圈即是一项以激励性绩效管理为特征的提升医疗质量的管理活动。2013年，上海中山医院参加了品管圈(QCC)活动大赛获得了院长贡献奖、1个一等奖、2个二等奖和3个优秀奖。
, 百拇医药
上海中山医院在occ模式方面已经做了7年，从前期的探索到先行试点、稳步推进、规模开展、众包推广、持续改进，已取得了成效。成效体现在：一是从最开始的药剂科的3个圈到现在全院已有366个圈(见图2)；成效二是解决了500多个临床或管理上的问题，每个科室医务部门、管理部门都有自己的occ，而且做得非常好，大家都很活跃，都很愿意出点子、想办法，以解决问题为导向，医疗质量得到持续改进；成效三是制定了300佘份标准化作业书，相当于规范和流程，在每项工作推进过程中，从缺点管理作业程序到交接班作业程序到新进设备/器械认知宣导作业程序，再到人工预约登记流程，乃至每日设备致用作业程序等等；成效四是医疗质量指标得到改善，如住院电子病案缺陷进行积分，临床路径病种数不断增加，抗生素使用比例不断下降，药占比全院约为35%；成效五是医教研、管理和服务水平全面提升。提升管理水平主要是提高解决问题的能力和医疗服务能力。在医疗实践中，没有问题是不可能的，但是解决问题的能力要达到一流水平，医疗服务能力就能达到一流，医院的发展目标和战略计划就能早日实现。
展望
2012年和2013年，我院在丁香园主办的“中国医疗机构最佳雇主”评选中，连续两届排名第一。未来，上海中山医院的发展设想是要达到六个“相一致”，即医院发展和政府的医改要相一致——与中国医改政策和中国国情相符合；医院地位和社会认可相一致；医院规模与医院内涵建设相一致；管理理念与“一切为了患者”的服务要求相一致；学科提升和人才培养相一致；战略目标和发展速度相一致。我们力求坚持“以人为本、强化考核”的原则和“简化管理、突出重点”的管理，成为“体现价值，促进发展”的个体和“社会认可、员工认可”的组织。, 百拇医药(樊嘉)
绩效管理是医院科教研医的核心，其方式方法是否科学，是否与医院的短中长期发展目标一致，是否符合政策环境和政府要求，能否激励全体员工协同前进，都是对医院管理者的考验。为此，上海中山医院从精细化管理人手，结合品管圈活动，开展了卓有成效的管理实践。
精细化管理：管控型绩效
精细化管理首先必须将目标管理、制度管理、质量管控和医师考核四者相结合。
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第一方面是目标管理。上海中山医院要求全院在学科布局、人才配位、平台打造和管理水平上更上层楼。如上海中山医院有多少排在全国第一方阵的学科，上海中山医院的学科和国际最领先的有多少差距，院士、长江学者、杰出青年的人数有多少……一所大型综合医院所拥有的学科平台及其级别代表着其在国内医疗界的学术水平和学科地位。目前，上海中山医院已经拥有13个国家重点学科，4个国家卫生计生委临床学科重点项目。但是，我们并不满足于此。我们要求各学科带头人奋力拼搏，实现第一方阵的学科数量翻倍，建立更多的国家级重点实验室、临床医学中心和工程研究中心，在管理水平上要更加高效、有序并实现信息化。
第二方面是制度建设。制度建设是精细化管理的重要内容。我们清理了院内各种委员会、领导小组、工作小组，精减制度从以前的90个到63个，并更新了22个、废止27个、新增10个。工作制度细化的结果是各部门员工的职责更加明确，工作流程更加优化。
第三方面是医疗质量管理。医疗质量和医疗安全是医院管理的永恒主题。如果没有质量，就谈不上安全；如果没有安全，也就根本谈不上质量。上海中山医院从科室管控和项目管控上人手，并强调层级管理，即院级管理和科室管理。实行科室自主管理，意味着医院管理层不会过多干预科室内部管理，医院只给科室制订总的目标和任务，至于各科室负责人运用何种管理方法达到目标，就要靠他们自己各显神通、施展所长了。但是.总的来说，上海中山医院的科室管理具有如下六大特点。
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讲规则，强化制度落实。各科室实行三级负责制，即科主任、病区主任、大组长的三级制度。各科室在三级责任制下落实临床培训带教制度，门急诊工作制度，疑难、危重和死亡病例讨论制度，手术分级管理制度，非计划再手术病例汇报讨论制度。
重培训，强化教学职能。加强门急诊带教，教学查房制度化，鼓励带教手术，教授学习方法和传授专业知识，并培养临床思维及提高手术技能。
抓流程，确保制度高效的实施。如针对疑难杂症的讨沦，科室管理者要求一线临床医生要主动筛查、自主提交病例，安排专人提醒，并由主任予以监督；病例在全科进行PPT汇报、上级医生总结点评，在全科讨沦和反馈效果。这对提升青年医生乃至整个科室医生的学术水平和医疗技术水平具有非常重要的意义，从而保证上海中山医院能在激烈的竞争中始终保持领先地位。
多沟通，有效的风险管理。沟通是提高医院风险管理的重要环节。有效的沟通会降低管理成本。这不仅是指医患沟通而且包括科室沟通。我们要求临床医护人员要充分、耐心地与患者交流，针对医疗纠纷的高风险环节做好预防，有效降低医患矛盾发生率。同样，我院也非常重视科室内和不同科室间的沟通，由此提高了医疗质量和工作效率，也避免了多环节错误的发生。
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重实效、明奖罚。落实奖惩制度，践行公平公正，发挥集体智慧，重视实际效果。我们探索出一套项目管理模式，如对非计划再手术的管理。通过手术管理的平台，监测非计划再次手术发生的情况并及时反馈到科室，采取针对性的管理手段，提高医疗质量。因此，上海中山医院的非计划再次手术率明显降低，从0.75%(2006年)降低到0.2%(2013年底统计)。
建立长效管理制度，紧抓员工素质培训，建立质量监控体系，从而推进学科的亚专业化。KPI是精细化管理的一种方式，我们也做了有益的探索，如对手术医生临床工作的管理评价模式(见图1)。
品管圈：激励性绩效管理
所谓激励性绩效管理，是通过激励员工的精细化管理模式。品管圈即是一项以激励性绩效管理为特征的提升医疗质量的管理活动。2013年，上海中山医院参加了品管圈(QCC)活动大赛获得了院长贡献奖、1个一等奖、2个二等奖和3个优秀奖。
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上海中山医院在occ模式方面已经做了7年，从前期的探索到先行试点、稳步推进、规模开展、众包推广、持续改进，已取得了成效。成效体现在：一是从最开始的药剂科的3个圈到现在全院已有366个圈(见图2)；成效二是解决了500多个临床或管理上的问题，每个科室医务部门、管理部门都有自己的occ，而且做得非常好，大家都很活跃，都很愿意出点子、想办法，以解决问题为导向，医疗质量得到持续改进；成效三是制定了300佘份标准化作业书，相当于规范和流程，在每项工作推进过程中，从缺点管理作业程序到交接班作业程序到新进设备/器械认知宣导作业程序，再到人工预约登记流程，乃至每日设备致用作业程序等等；成效四是医疗质量指标得到改善，如住院电子病案缺陷进行积分，临床路径病种数不断增加，抗生素使用比例不断下降，药占比全院约为35%；成效五是医教研、管理和服务水平全面提升。提升管理水平主要是提高解决问题的能力和医疗服务能力。在医疗实践中，没有问题是不可能的，但是解决问题的能力要达到一流水平，医疗服务能力就能达到一流，医院的发展目标和战略计划就能早日实现。
展望
2012年和2013年，我院在丁香园主办的“中国医疗机构最佳雇主”评选中，连续两届排名第一。未来，上海中山医院的发展设想是要达到六个“相一致”，即医院发展和政府的医改要相一致——与中国医改政策和中国国情相符合；医院地位和社会认可相一致；医院规模与医院内涵建设相一致；管理理念与“一切为了患者”的服务要求相一致；学科提升和人才培养相一致；战略目标和发展速度相一致。我们力求坚持“以人为本、强化考核”的原则和“简化管理、突出重点”的管理，成为“体现价值，促进发展”的个体和“社会认可、员工认可”的组织。, 百拇医药(樊嘉)