扁平化提高执行力
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随着医改的深入和越来越激烈的医疗竞争，我国医院原有的组织结构模式表现出了多头管理、协调困难、效能低下等缺陷，使得医院内部体制改革成为必然。而组织体系是否明晰，关系到精细化管理能否真正得到实施。因此，事业部制——这种源于企业管理的组织结构模式由于其集中高效的管理、公平公正的考核以及团结协作的优势，被越来越多的医院引入行政管理中。
无锡市第二人民医院(下称“无锡二院”)自2010年就开始了事业部制改革的探索，并在2014年以“医院事业部制改革——扁平化提高执行力”这一课题，获得了亚洲医院管理大奖。
组织结构扁平化
目前大多数公立医院实行的是一种直线职能式结构，虽然注意到了管理职权的适当分工，有助于提高医院管理的条理性，但仍然是一种集权式结构。职能部门所起到的只是参谋性、辅助性作用，而医院领导仍然难以从日常的经营决策中解脱出来，从而缺乏足够的精力来考虑医院的长远发展问题。而随着医院管理事务的复杂化、多元化，各部门之间的协调难度急剧上升，再加上医院规模不断扩大，管理层次也在增多，信息损失和效率损失也大大增加，阻碍了医院领导层对信息的实时感知和决策的及时干预。
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这种情况下，组织结构扁平化是解决这一问题的有效方式。这种类似金字塔型的组织结构，通过减少中间环节、增加管理宽度、减员增效，形成一种纵向变短、横向加宽的扁平组织结构。其真正意义在于组织决策重心的不断下移，让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，减少决策在时间与空间上的滞后。
具体说来，无锡二院在坚持部门内设科室总数不变的前提下，按照事业部制要求，将医院原有20多个职能部门和临时机构整合重组为7个部。第一是医疗发展部，负责全院医疗质量、教学科研、医患沟通及信息管理。第二是护理部，负责全院护理管理工作，加强院感管理，完善客户服务系统。第三是综合部，负责医院日常行政事务、人力资源管理以及机关日常事务管理。第四是党群工作部，负责医院日常党务工作、群团组织工作、党风廉政管理工作。第五是资产财务部，负责医院经济管理、医保管理、绩效管理、审计管理工作等。第六是建立了保障部，增挂采购中心，负责全院后勤保障系统的管理、基本建设的管理、安全保卫的管理、三产的管理，以及药品采购、设备采购、耗材采购、后勤物资采购等工作。第七是门诊部，负责门急诊部的日常管理、预防保健工作管理、职工医疗工作、体检工作等。
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各大部在整合的基础上，依据科内人员情况合理分工，制定各部的职责、分工、实施方案和具体工作计划。各大部实行部主任负责制，由部主任统一协调、统一管理，并直接对院领导班子负责。在人员设置上，各部设部长1名，副部长1～2名，原科长助理作为部委员充实到部门管理团队。
部内原职能科室对外仍履行先前管理责任，相关负责人仍保持原有职级不变，并负责做好本业务范畴和条线内相关工作，在此基础上按照部主任统一领导，协同做好部内工作。
集权分权相互平衡
无锡二院自实施事业部制改革以来，已取得了明显成效。例如，机构设置得到了精简，但办事效率逐步提高；人力资源得到了优化，人员结构趋于合理；管理幅度变宽，管理层级适度减少，管理架构更显合理化、科学化，而垂直管理使信息更加畅通，各项工作落实更到位。另外，优化办事流程、采取集中办公、以服务临床一线为主导的做法，使临床科室对各部门的服务满意度逐步提高。此外，组建事业部制改革的过程，既是体制和机制变革的过程，也是全体员工更新观念的过程。团结协作的观念、资源优化配置的观念、信息互通的观念、效率优先与兼顾公平的观念比任何时候都深入人心。
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事业部制改革的成功，离不开集权与分权的适当平衡。
对事业部来说，必须专注于自己的管理职能所在。对医院领导层来讲，采取的则是多元化的管理策略，即通过多事业部的协同，扩大规模，壮大实力，增强抗风险能力。因此，从某种意义上说，推进事业部制是医院发展战略在管理组织上的一种落实，是医院管理发展进程的一种必然选择，而其本质是一种分权模式。
事业部制以分权为手段来实现医院的战略目标，为了确保事业部可以像独立个体一样保持灵活性和专业化，必须给予其足够的组织职权。与此同时，医院领导层又必须保留若干战略性管理权，以保持对事业部足够的控制力，使之不至脱离医院的整体发展轨道。在事业部体制下，医院领导层与事业部之间的关系事实上是一种委托与代理关系。作为代理人的事业部必然倾向于减少自己的核心职责，而要求更多的组织职权，呈现出一种部门本位主义，与医院领导层在组织职权的划分方面潜在地存在冲突。因此，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是医院事业部制成败的关键。
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为此，医院首先要确定哪些权力应集中在领导层，哪些应下放给事业部。一般来说，事业部体制下的医院领导层被定位为医院的决策中心，事业部被定位为医院的条块管理中心、执行中心。因此笼统地说，凡与医院的战略发展有关的权力，如政策制定权、重大决策权、重要人事任免权等应集中在领导层，而医院运行中涉及的具体事务的管理权和执行权归于事业部。当然，目前尚无固定的模式来确定组织职权在医院管理中的合理划分，只有一个确定的原则，即在确保领导层对事业部实施有效控制的前提下应尽可能地分权，从而使医院的事业部可以像一个独立实体一样进行条线化又富有灵活性的管理活动，而医院整体上又能分享多元化管理的实效。
医院与企业事业部制改革的不同之处在于，医院还应讲求社会效益，即救死扶伤的公益使命。医院事业部制改革建立了科学合理的管理运行机制，实现了管理重心下移，从战略模块上划分了责任条块，从目标追求层面上使相关条块的责任相对明晰。在此基础上，每个条块内部还要再进一步明晰和理顺，把责任、目标落实到每个环节，使管理系统化、程序化，进一步强化医院精细化管理。, 百拇医药(易利华)