公立医院S-E-P战略绩效管理(2)
全院平均分值绩效工资=全院当期绩效奖金核定总额÷全院当期考核总分。
科室当期核算绩效工资额=全院平均分值绩效工资×科室当期考核总分。
业务科室一级核算考核计分主要采用考核科室工作数量、工作质量(包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等)、医德医风、全成本费用控制、风险系数共五个方面的计分指标。
此种提取模式的特点在于首先核定全院的绩效奖金总额，医院能对奖金水平进行全盘控制。其不足之处也在于总盘既定下的奖金发放只是分蛋糕，不利于对科室发展的鼓励。同时采用计分考核体系，各指标的权重设计很难体现与历史奖金水平以及科室价值排序的对接。
SEP绩效奖金分配模式解读
作者认为，合理的绩效分配模式应具有如下要素。
, http://www.100md.com
一是发展导向。将做大“蛋糕”与分“蛋糕”相结合，只有做大“蛋糕”，才能分好“蛋糕”。因此，必须先研究医院和科室做大“蛋糕”的途径，然后将做大“蛋糕”的途径变成全院员工的考核指标，即实行战略绩效管理。这是唯一必要和可行的考核分配模式。
二是政策导向。所有的绩效考核方案及分配模式均应符合国家政策导向。
三是价值导向。奖金的分配要体现科室风险、劳动强度、工作效益等各种因素，合理体现出不同科室间以及不同岗位间的相对价值。
四是业绩导向。多劳多得，优绩优酬。要体现工作量、质量与服务、技术与风险、成本控制、团队协作等综合指标因素。
五是务实导向。分配模式的设计既要考虑到医院和科室战略，也要考虑到科室综合效益；既要考虑到历史奖金水平、新旧方案的平稳衔接、医院的管理基础和人员特点，也要符合医院的价值导向。同时方案不能太繁琐，必须要简洁、直观、追求效果。
, 百拇医药
结合国家“九不准”等政策导向，作者团队在对国内外各种主要绩效考核模式进行深入研究分析后，建立了“S-E-P战略绩效管理”模式，即Strategy-Economics-Performance的模式。
首先对医院以及各临床科室发展战略、业绩增长途径进行详细研究，以此确定医院以及各临床科室的战略绩效目标，形成KPI考核指标体系。业务科室月度绩效奖金主要由三部分组成：科室基本奖+工作量奖±综合质量考核。
科室基本奖：科室基本奖的提取以院业务科室均奖为基数，结合各科室系数以及科室当期KPI考核情况确定。
业务科室均奖的确定兼顾历史奖金水平及医院当期业务状况。科室系数是作者团队研发的科室价值评估模式，是对于科室创造的业绩、工作量以及风险等多种因素进行量化评估而取得的结果。它能客观综合反映出科室之间价值的相对大小，是对科室进行价值排序的依据。根据医院和科室发展战略以及业绩增长途径选取月度KPI指标，如考核服务数量、质量、成本控制、患者满意度等各种因素。
, http://www.100md.com
工作量奖：科室工作量奖是从科室业务中选取能对科室业绩提升起到激励作用的、医院鼓励的、代表未来专科发展方向的且易于统计的关键项目。按科室从事该项目工作量的多少，分别赋于不同的奖励标准进行的奖金提取。
综合考核：综合考核为各职能科室每月例行的医疗质量等各方面的考核。
核心人才考核：季度和年度利用平衡计分卡对核心人才进行额外考核和分配奖金。
“S-E-P战略绩效管理”模式既能体现医院和科室业绩增长和发展的要求，又能体现国家政策的导向，使经济性和公益性相结合；既结合了医院奖金分配的历史，又规范了科室和岗位间的价值排序，使新老方案能够平稳过渡。同时，该模式简单直观、易于操作、见效快。, 百拇医药(黄中)
科室当期核算绩效工资额=全院平均分值绩效工资×科室当期考核总分。
业务科室一级核算考核计分主要采用考核科室工作数量、工作质量(包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等)、医德医风、全成本费用控制、风险系数共五个方面的计分指标。
此种提取模式的特点在于首先核定全院的绩效奖金总额，医院能对奖金水平进行全盘控制。其不足之处也在于总盘既定下的奖金发放只是分蛋糕，不利于对科室发展的鼓励。同时采用计分考核体系，各指标的权重设计很难体现与历史奖金水平以及科室价值排序的对接。
SEP绩效奖金分配模式解读
作者认为，合理的绩效分配模式应具有如下要素。
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一是发展导向。将做大“蛋糕”与分“蛋糕”相结合，只有做大“蛋糕”，才能分好“蛋糕”。因此，必须先研究医院和科室做大“蛋糕”的途径，然后将做大“蛋糕”的途径变成全院员工的考核指标，即实行战略绩效管理。这是唯一必要和可行的考核分配模式。
二是政策导向。所有的绩效考核方案及分配模式均应符合国家政策导向。
三是价值导向。奖金的分配要体现科室风险、劳动强度、工作效益等各种因素，合理体现出不同科室间以及不同岗位间的相对价值。
四是业绩导向。多劳多得，优绩优酬。要体现工作量、质量与服务、技术与风险、成本控制、团队协作等综合指标因素。
五是务实导向。分配模式的设计既要考虑到医院和科室战略，也要考虑到科室综合效益；既要考虑到历史奖金水平、新旧方案的平稳衔接、医院的管理基础和人员特点，也要符合医院的价值导向。同时方案不能太繁琐，必须要简洁、直观、追求效果。
, 百拇医药
结合国家“九不准”等政策导向，作者团队在对国内外各种主要绩效考核模式进行深入研究分析后，建立了“S-E-P战略绩效管理”模式，即Strategy-Economics-Performance的模式。
首先对医院以及各临床科室发展战略、业绩增长途径进行详细研究，以此确定医院以及各临床科室的战略绩效目标，形成KPI考核指标体系。业务科室月度绩效奖金主要由三部分组成：科室基本奖+工作量奖±综合质量考核。
科室基本奖：科室基本奖的提取以院业务科室均奖为基数，结合各科室系数以及科室当期KPI考核情况确定。
业务科室均奖的确定兼顾历史奖金水平及医院当期业务状况。科室系数是作者团队研发的科室价值评估模式，是对于科室创造的业绩、工作量以及风险等多种因素进行量化评估而取得的结果。它能客观综合反映出科室之间价值的相对大小，是对科室进行价值排序的依据。根据医院和科室发展战略以及业绩增长途径选取月度KPI指标，如考核服务数量、质量、成本控制、患者满意度等各种因素。
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工作量奖：科室工作量奖是从科室业务中选取能对科室业绩提升起到激励作用的、医院鼓励的、代表未来专科发展方向的且易于统计的关键项目。按科室从事该项目工作量的多少，分别赋于不同的奖励标准进行的奖金提取。
综合考核：综合考核为各职能科室每月例行的医疗质量等各方面的考核。
核心人才考核：季度和年度利用平衡计分卡对核心人才进行额外考核和分配奖金。
“S-E-P战略绩效管理”模式既能体现医院和科室业绩增长和发展的要求，又能体现国家政策的导向，使经济性和公益性相结合；既结合了医院奖金分配的历史，又规范了科室和岗位间的价值排序，使新老方案能够平稳过渡。同时，该模式简单直观、易于操作、见效快。, 百拇医药(黄中)