公立医院S-E-P战略绩效管理(1)
随着我国医疗体制改革的逐步深入，绩效管理对于调动医院职工的积极性，促进医院可持续发展起着关键的作用。
2013年12月26日，国家卫生计生委、国家中医药管理局联合下发了《关于印发加强医疗卫生行风建设 “九不准”的通知》(国卫办发〔2013〕49号)，出台了加强医疗卫生行风建设 “九不准”规定，具体内容包括：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；不准开单提成；不准违规收费；不准违规接受社会捐赠资助；不准参与推销活动和违规发布医疗广告；不准为商业目的统方；不准违规私自采购使用医药产品；不准收受回扣；不准收受患者“红包”。
这些规定对医院绩效管理制度也提出了新的要求。公立医院亟需建立一种既能体现政策要求，又能符合医院发展需要的新的绩效管理模式。
常见绩效模式分析
目前，医院绩效奖金的分配模式主要有三种：收支结余考核模式、工作量考核模式和综合绩效考核模式。具体分析这三种分配模式，其各具优缺点。
, 百拇医药
收支结余考核模式：以考核科室经济指标为主的收支结余分配模式，是目前医院最为普遍的奖金分配模式。这种分配模式的公式表示为：奖金=(收入-支出)×提成比例。
这种模式目前被医院广为采用，优点主要表现在两个方面。首先，收支结余是成本核算的结果。成本核算使医院粗放的经济管理方式向精细化的经济管理方式迈出了一大步，极大地降低了医院运行成本，提高了业务收入，使医院的经营状况有了明显的改善。其次，医院的奖金核算有了直观、可操作的模式。成本核算引入到医院管理中，科室收支脉络清晰，努力获取经济效益的方向明确。
但是，这种模式也存在明显的弊端。一是考核指标完全偏重经济效益。诱导员工经济利益至上的价值取向，促使过度医疗，加重患者经济负担，同时也不利于医疗服务质量的提高。二是不能很好地体现工作量的差异。对于具有公益性质的医院而言，不能完全用经济效益来权衡各科室的业绩。三是只反映了医疗服务价格、数量以及卫生材料等成本的改变，无法体现不同医疗服务的技术含量以及技术风险等因素，不能很好地体现优绩优酬。四是无法保证医院在战略尤其是在学科建设与人才队伍建设等方面的协调发展。
, 百拇医药
工作量考核模式，以考核科室工作强度为主的工作量分配模式也是当前医院管理者常常选择的一种分配方式。这种分配模式的公式表示为：奖金=工作数量×提成金额。
工作量计奖模式的优点在于：能通过工作量考核直观地反映医务人员对医院工作量贡献的大小，起到激励工作量提升的目的。其弊端在于：一是科室成本支出的大小和奖金多少没有直接关联，成本节约没有奖励，成本浪费得不到处罚，不利于医院的成本控制；二是未体现出医院及科室战略发展导向；三是由于医疗行业的特殊性，医务人员的许多工作是无法量化的(如相互间的协作、上下级的指导工作等)，因而会造成医务人员完成的许多工作无法以工作量这种分配模式得到体现；四是医院作为知识技术密集型单位，同样的工作量同样的诊疗项目因操作人员知识技术水平的不同而含金量迥异，单凭工作量计酬对拥有高技术知识的人才来说是不合理的，会严重挫伤他们提高知识技术水平的积极性，从而影响医院整体技术水平的提升；五是绩效改革工作量大。单纯的工作量计奖法往往要将医务人员开展的所有诊疗项目进行统计并赋于不同的绩效费率，不仅没有必要，而且也抓不住重点和关键。这种模式对信息系统的要求较高，同时工作程序复杂，准备时间很长，不易操作，投入巨大，一旦操作不成功风险很大。
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综合绩效考核分配模式，是运用科学规范的管理学和数理统计学方法，构建以工作质量、工作数量、患者满意度、业务发展创新等为主的指标体系，按一定程序对医院业务科室在一定时期内的运营状况等进行定量与定性的考核、分析，并做出客观、公正、准确的综合评价。
综合绩效考核模式的优点相对于以上两种模式而言，较大程度地克服了以上两种模式存在的不足，比如考核的单一性、导向的片面性等，体现了医院乃至科室的综合运行效率。
综合绩效考核模式下的奖金分配
在综合绩效考核模式下，科室奖金提取方式大致可分为以下几种。
预算分配法：根据全院绩效奖金总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效奖水平、每类科室间比例系数及总额。
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各类科室绩效奖金总额=全院人均绩效奖金×各类科室比例系数×各类科室人数.
某科室绩效奖金=各类科室绩效奖金总额/各类科室人数×该科室人数.
科室绩效奖金=各类科室绩效奖金×平衡计分卡得分。
此种提取模式的优点在于考虑到了医院不同岗位人员的价值排序，并运用平衡计分卡对科室进行了较全面的综合考核；其不足之处在于仅将医院科室分为四大类，分类及排序较为粗略，各大类内部科室的差异性无法充分体现。
历史确定法：以上一年度各临床、医技科室的实际奖金作为奖金基数；同时，根据科室特点制定个性化的以工作效率为主的关键绩效指标(KPI)，并制定每个考核周期的目标，医院与各科室签订综合目标管理合同，确定各科室需要完成的工作任务，任务目标分成不同层次；由各行政科室对医疗质量、文明服务、教学科研、院内感染等进行综合考核，确定相应的分值，作为扣分指标。公式表述为：
各类科室绩效奖金总额=上一年度各临床、医技科室实际奖金发放额×KPI考核分数×综合考核得分。
此种提取模式的优点在于充分考虑到历史奖金发放水平，能保证员工待遇不降低，同时在综合指标体系中选取KPI对科室进行考核，目标明确.其不足之处在于以历史奖金水平作为发放基数，若历史奖金发放存在不合理现象时，难以通过新的考核方法得到修正。
考核分值法：医院按照当期核定的全院绩效工资总额除以全院各科室当期综合目标考核总分，计算出全院平均分值绩效工资，然后将全院平均分值绩效工资乘以科室当期考核得分为该科室当期的绩效工资额，分配到科室。, 百拇医药(黄中)
2013年12月26日，国家卫生计生委、国家中医药管理局联合下发了《关于印发加强医疗卫生行风建设 “九不准”的通知》(国卫办发〔2013〕49号)，出台了加强医疗卫生行风建设 “九不准”规定，具体内容包括：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；不准开单提成；不准违规收费；不准违规接受社会捐赠资助；不准参与推销活动和违规发布医疗广告；不准为商业目的统方；不准违规私自采购使用医药产品；不准收受回扣；不准收受患者“红包”。
这些规定对医院绩效管理制度也提出了新的要求。公立医院亟需建立一种既能体现政策要求，又能符合医院发展需要的新的绩效管理模式。
常见绩效模式分析
目前，医院绩效奖金的分配模式主要有三种：收支结余考核模式、工作量考核模式和综合绩效考核模式。具体分析这三种分配模式，其各具优缺点。
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收支结余考核模式：以考核科室经济指标为主的收支结余分配模式，是目前医院最为普遍的奖金分配模式。这种分配模式的公式表示为：奖金=(收入-支出)×提成比例。
这种模式目前被医院广为采用，优点主要表现在两个方面。首先，收支结余是成本核算的结果。成本核算使医院粗放的经济管理方式向精细化的经济管理方式迈出了一大步，极大地降低了医院运行成本，提高了业务收入，使医院的经营状况有了明显的改善。其次，医院的奖金核算有了直观、可操作的模式。成本核算引入到医院管理中，科室收支脉络清晰，努力获取经济效益的方向明确。
但是，这种模式也存在明显的弊端。一是考核指标完全偏重经济效益。诱导员工经济利益至上的价值取向，促使过度医疗，加重患者经济负担，同时也不利于医疗服务质量的提高。二是不能很好地体现工作量的差异。对于具有公益性质的医院而言，不能完全用经济效益来权衡各科室的业绩。三是只反映了医疗服务价格、数量以及卫生材料等成本的改变，无法体现不同医疗服务的技术含量以及技术风险等因素，不能很好地体现优绩优酬。四是无法保证医院在战略尤其是在学科建设与人才队伍建设等方面的协调发展。
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工作量考核模式，以考核科室工作强度为主的工作量分配模式也是当前医院管理者常常选择的一种分配方式。这种分配模式的公式表示为：奖金=工作数量×提成金额。
工作量计奖模式的优点在于：能通过工作量考核直观地反映医务人员对医院工作量贡献的大小，起到激励工作量提升的目的。其弊端在于：一是科室成本支出的大小和奖金多少没有直接关联，成本节约没有奖励，成本浪费得不到处罚，不利于医院的成本控制；二是未体现出医院及科室战略发展导向；三是由于医疗行业的特殊性，医务人员的许多工作是无法量化的(如相互间的协作、上下级的指导工作等)，因而会造成医务人员完成的许多工作无法以工作量这种分配模式得到体现；四是医院作为知识技术密集型单位，同样的工作量同样的诊疗项目因操作人员知识技术水平的不同而含金量迥异，单凭工作量计酬对拥有高技术知识的人才来说是不合理的，会严重挫伤他们提高知识技术水平的积极性，从而影响医院整体技术水平的提升；五是绩效改革工作量大。单纯的工作量计奖法往往要将医务人员开展的所有诊疗项目进行统计并赋于不同的绩效费率，不仅没有必要，而且也抓不住重点和关键。这种模式对信息系统的要求较高，同时工作程序复杂，准备时间很长，不易操作，投入巨大，一旦操作不成功风险很大。
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综合绩效考核分配模式，是运用科学规范的管理学和数理统计学方法，构建以工作质量、工作数量、患者满意度、业务发展创新等为主的指标体系，按一定程序对医院业务科室在一定时期内的运营状况等进行定量与定性的考核、分析，并做出客观、公正、准确的综合评价。
综合绩效考核模式的优点相对于以上两种模式而言，较大程度地克服了以上两种模式存在的不足，比如考核的单一性、导向的片面性等，体现了医院乃至科室的综合运行效率。
综合绩效考核模式下的奖金分配
在综合绩效考核模式下，科室奖金提取方式大致可分为以下几种。
预算分配法：根据全院绩效奖金总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效奖水平、每类科室间比例系数及总额。
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各类科室绩效奖金总额=全院人均绩效奖金×各类科室比例系数×各类科室人数.
某科室绩效奖金=各类科室绩效奖金总额/各类科室人数×该科室人数.
科室绩效奖金=各类科室绩效奖金×平衡计分卡得分。
此种提取模式的优点在于考虑到了医院不同岗位人员的价值排序，并运用平衡计分卡对科室进行了较全面的综合考核；其不足之处在于仅将医院科室分为四大类，分类及排序较为粗略，各大类内部科室的差异性无法充分体现。
历史确定法：以上一年度各临床、医技科室的实际奖金作为奖金基数；同时，根据科室特点制定个性化的以工作效率为主的关键绩效指标(KPI)，并制定每个考核周期的目标，医院与各科室签订综合目标管理合同，确定各科室需要完成的工作任务，任务目标分成不同层次；由各行政科室对医疗质量、文明服务、教学科研、院内感染等进行综合考核，确定相应的分值，作为扣分指标。公式表述为：
各类科室绩效奖金总额=上一年度各临床、医技科室实际奖金发放额×KPI考核分数×综合考核得分。
此种提取模式的优点在于充分考虑到历史奖金发放水平，能保证员工待遇不降低，同时在综合指标体系中选取KPI对科室进行考核，目标明确.其不足之处在于以历史奖金水平作为发放基数，若历史奖金发放存在不合理现象时，难以通过新的考核方法得到修正。
考核分值法：医院按照当期核定的全院绩效工资总额除以全院各科室当期综合目标考核总分，计算出全院平均分值绩效工资，然后将全院平均分值绩效工资乘以科室当期考核得分为该科室当期的绩效工资额，分配到科室。, 百拇医药(黄中)