城市区属医院谋变之道(3)
顺应时势的改革收到了应有的成效。2014年成为唯一通过天津市三级医院评审的区县综合性医院，恢复了天津市全科医师规范化培训基地的身份，同时已申报国家级住院医师规范化培训基地，也承接了社区卫生人员的转岗培训工作。医院依旧在谋变之路上阔步前行。
曾文军：迎难而上
北京市普仁医院是一家已经有115年历史的医院，尽管如此，医院的规模总体变化不大，目前为止只有400张床位，且一直未有很高的知名度。以新的领导班子接手医院时给自己定下的发展目标是：建成规模适度、专科特色突显的区域性综合医疗中心，争创三级医院。
结合目前的政策大环境以及医院发展的现状，可以看到城市区属的公立医院在医改中的角色定位、政府投入、学科建设、人才培养、管理水平和医疗质量水平方面存在许多问题，遇到一些困难。但社区卫生服务力量薄弱、基本公共卫生服务的发展方向、分级诊疗的建立、医联体和多点执业的形成，这些对于区属医院而言也意味着新的发展机遇。这时，亟需要做的就是找准医院自身的定位。
, 百拇医药
北京市普仁医院定位于服务周边居民，常见病和多发病的综合诊疗，急危重难症的鉴别、应急处置和转诊，社区人才培养和慢病管理，政府指令性工作等。因此，医院主要从以下四个方面来全面提升医院的竞争力。
第一，加强医院数字化建设，提高医院核心竞争力。由电子病历系统、医保系统、网上挂号系统、迎医系统、合理用药系统、处方简评系统、自动发药系统和移动护理工作站等构成的信息化管理平台，为加强医院内部管理提供了极大的方便，有助于医疗服务效率的提升，改善患者的就医体验。
第二，以方便患者就医，提高患者满意度为抓手。
第三，以加强环节管理，提高医疗质量为目标。
第四，巩固基础学科，发展重点学科，创建特色品牌、特色专科、特色诊疗模式，确保持久发展。北京市普仁医院在小儿颅内细胞瘤的放化疗上积累了相当丰富的经验，是北京市唯一具有放疗资质的二级甲等医院。
, 百拇医药
院长曾文军的体会是，当医院在政府的支持下不再为生存困扰时，规模大小不再是医院管理者的首要目标，内涵建设将会成为医院发展的努力方向，医疗服务质量的全面提升指日可待，医务人员自身价值的体现也会成为更大的动力促进医院的发展。
孙喜琢：发力医院集团
区属医院如何找到自己的位置？如何在国家大力推行公立医院改革的形势下，寻求出区属医院的发展之路？希望深圳罗湖区正在开展的公立医院改革，能提拔一些思考和启发。
罗湖区此次的公立医院改革，目标很明确，就是让群众少生病、少住院、少负担。改革的总体思路包括：一是组建包括社康中心在内的医院集团，以集团一体化为基础，切实实现重心下移、资源下沉和分级诊疗；二是重塑办医宗旨，以满足人民群众健康需求为发展目标；三是颠覆传统办医评价标准，以群众的受益度和获得感为主要评价标准；四是优化医疗资源配置，实现资源社会效益和经济效益最大化。改革最终想要实现的是彰显公立医院的公益性、让群众受益、建立以居民少生病少住院为目标的医疗服务新模式。
, 百拇医药
一个必要的前提是，罗湖区政府对医疗卫生的投入在国内处于较高水平，这为探索建立医疗服务的新模式提供了坚强的后盾和基础。
首先，罗湖区人民医院以罗湖区现有医疗卫生资源配置为基础，结合罗湖区医疗卫生事业发展规划，组建了罗湖医院集团。其次，建立起罗湖医院集团法人治理结构，采取理事会领导下的院长负责制。再次，实行去行政化，取消公立医院行政级别，建立组织部认可的配套岗位设置政策。最后，探索政府对医院新的补偿机制，包括对公共卫生及初级医疗保健的补偿办法，和对公立医院的补偿方法。
除此外，改革也有一些配套的措施。在集团内部，实现资源下沉、重心下移后，患者留在了社康中心，这时就需要 在集团内重新优化重点学科布局，增设新的特色学科，通过错位发展的方式实现优势互补、互利共赢。同时，要做实社康中心，即提升社康全科医生的能力，做好社康中心医疗、初级卫生保健、养老、健康教育等相关工作，充分发挥社康中心的网底功能，将居民的健康真正管起来。, 百拇医药(陈天伦)
曾文军：迎难而上
北京市普仁医院是一家已经有115年历史的医院，尽管如此，医院的规模总体变化不大，目前为止只有400张床位，且一直未有很高的知名度。以新的领导班子接手医院时给自己定下的发展目标是：建成规模适度、专科特色突显的区域性综合医疗中心，争创三级医院。
结合目前的政策大环境以及医院发展的现状，可以看到城市区属的公立医院在医改中的角色定位、政府投入、学科建设、人才培养、管理水平和医疗质量水平方面存在许多问题，遇到一些困难。但社区卫生服务力量薄弱、基本公共卫生服务的发展方向、分级诊疗的建立、医联体和多点执业的形成，这些对于区属医院而言也意味着新的发展机遇。这时，亟需要做的就是找准医院自身的定位。
, 百拇医药
北京市普仁医院定位于服务周边居民，常见病和多发病的综合诊疗，急危重难症的鉴别、应急处置和转诊，社区人才培养和慢病管理，政府指令性工作等。因此，医院主要从以下四个方面来全面提升医院的竞争力。
第一，加强医院数字化建设，提高医院核心竞争力。由电子病历系统、医保系统、网上挂号系统、迎医系统、合理用药系统、处方简评系统、自动发药系统和移动护理工作站等构成的信息化管理平台，为加强医院内部管理提供了极大的方便，有助于医疗服务效率的提升，改善患者的就医体验。
第二，以方便患者就医，提高患者满意度为抓手。
第三，以加强环节管理，提高医疗质量为目标。
第四，巩固基础学科，发展重点学科，创建特色品牌、特色专科、特色诊疗模式，确保持久发展。北京市普仁医院在小儿颅内细胞瘤的放化疗上积累了相当丰富的经验，是北京市唯一具有放疗资质的二级甲等医院。
, 百拇医药
院长曾文军的体会是，当医院在政府的支持下不再为生存困扰时，规模大小不再是医院管理者的首要目标，内涵建设将会成为医院发展的努力方向，医疗服务质量的全面提升指日可待，医务人员自身价值的体现也会成为更大的动力促进医院的发展。
孙喜琢：发力医院集团
区属医院如何找到自己的位置？如何在国家大力推行公立医院改革的形势下，寻求出区属医院的发展之路？希望深圳罗湖区正在开展的公立医院改革，能提拔一些思考和启发。
罗湖区此次的公立医院改革，目标很明确，就是让群众少生病、少住院、少负担。改革的总体思路包括：一是组建包括社康中心在内的医院集团，以集团一体化为基础，切实实现重心下移、资源下沉和分级诊疗；二是重塑办医宗旨，以满足人民群众健康需求为发展目标；三是颠覆传统办医评价标准，以群众的受益度和获得感为主要评价标准；四是优化医疗资源配置，实现资源社会效益和经济效益最大化。改革最终想要实现的是彰显公立医院的公益性、让群众受益、建立以居民少生病少住院为目标的医疗服务新模式。
, 百拇医药
一个必要的前提是，罗湖区政府对医疗卫生的投入在国内处于较高水平，这为探索建立医疗服务的新模式提供了坚强的后盾和基础。
首先，罗湖区人民医院以罗湖区现有医疗卫生资源配置为基础，结合罗湖区医疗卫生事业发展规划，组建了罗湖医院集团。其次，建立起罗湖医院集团法人治理结构，采取理事会领导下的院长负责制。再次，实行去行政化，取消公立医院行政级别，建立组织部认可的配套岗位设置政策。最后，探索政府对医院新的补偿机制，包括对公共卫生及初级医疗保健的补偿办法，和对公立医院的补偿方法。
除此外，改革也有一些配套的措施。在集团内部，实现资源下沉、重心下移后，患者留在了社康中心，这时就需要 在集团内重新优化重点学科布局，增设新的特色学科，通过错位发展的方式实现优势互补、互利共赢。同时，要做实社康中心，即提升社康全科医生的能力，做好社康中心医疗、初级卫生保健、养老、健康教育等相关工作，充分发挥社康中心的网底功能，将居民的健康真正管起来。, 百拇医药(陈天伦)