集团化的核心竞争力就是提高医疗行为的有效性。我认为管理有三个模式：问题管理、异常情况管理、结果管理，并且只关注四个方面，即医疗行为的有效性、医疗行为的安全性、医疗行为的舒适性以及员工的幸福感。另外，医院集团化要以服务为核心，患者需要就是我们的服务范围，患者的满意就是我们的服务标准，患者的康复就是我们的服务目标，患者的感动就是我们的服务追求。

    支撑民营医院活下去有三种力量：以医院文化为牵引力，以激励和约束机制为内部动力，以与世界接轨的科学规范管理为推动力。通过牵引力、内部动力、后面的推动力，构成了医院核心竞争力的关键和实质性内容。把这三种力量合起来，就是医院的核心竞争力，是医院生存、发展、壮大的关键要素。

    人们需要注意的是医院在集团化过程中容易犯的战略错误。一是没有对市场和本单位情况做全面的调查了解，盲目扩张。二是市场定位不明确，什么都想试一下，医院无特色。三是团队不明确工作重点，整合不到位，资源浪费。四是对竞争对手的了解不够，参与竞争时准备不充分。五是市场和竞争不断变化的时候，不及时更新调整战略。六是不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。

    钱万永：1949年以前，教会医院在我国和世界各地都是非常广泛的。从1949年始，国家就不让教会办医了，而泸州福音医院是1913年建立，当时的定位是为最贫穷的患者来解决医疗问题。1951-2010年，医院停办。2009年，泸州基督教会已经拿到了政府卫生行政管理部门的医院设置许可书，但是苦于没有足够的资金启动重建计划。于是香港医疗关怀有限公司联合泸州基督教会，同时加上南京爱德基金、美国福音信义会、福建花典堂团契的捐款及泸州基督教会信徒们的自筹资金 ......