卓越医院CEO品质
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奥巴马医改“平价医疗法案”出台、支付方式改变、责任医疗组织成立、精准医学概念付诸实施……美国医疗政策与环境风云变幻，处于“突出变革”时代的医疗管理者、医院CEO，改变是必须的!但应该朝着怎样的方向努力？作为CEO，需要具备怎样的品质？
《医院与健康网络杂志》特约撰稿人Howard Larkin提出，“未来的医院CEO必须了解整体医疗，从主体的住院医疗到医生工作室、辅助性服务、居家护理、康复、药房、护士工作站，做到以最低的费用融合各环节的优质服务。”总结下来，医院CEO在关注核心医疗之余需要了解更多并打好“组合拳”，具备多重品质。
变化应对能力
支付模式转向按价值付费，构成了美国医疗环境的重要变化。CEO应对变化的能力被赋予了前所未有的重要性，美国医院协会(AHA)相关调研显示，超过八成医院管理者将创新思维、转型设计看作未来CEO领导力的核心。
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美国加州某医疗咨询集团总裁认为，要拥抱并引领变化，需要丰富的想象力和灵活的思维，而践行新的医疗模式、整合应用新技术正是相关能力的现实体现。
听起来有些“高大上”，但事实上，应对变革的能力完全可以“小处见真章”。例如，即便只是运行了一个小型项目，通过预估变化或创建一套体系，都可能为建立新模式、展现增量铺路建桥，可能足以被认定具备应对变革的领导素质。
对于支付模式变化可能导致的医疗机构亏损，有专家给出建议，“提前对自己的资金能力做出评估”是首要任务，在此基础上追求由数量到质量、价值的转变，才可以确保平稳过渡。
数据导向管理能力
当前医疗环境中，不论对支付方还是患者，医院运营数据已不再是秘密。它正强力引导支付方购买服务、签订协议，但多数CEO的数据管控能力不甚乐观。
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CEO往往认为，医院的优势来自医疗质量以及高水平、训练有素的医务人员队伍。但如何确保服务“有所值”甚至“超所值”，无疑数据更能给购买方以信心。因此，CEO必须关注数据，更何况数据可以精准定位运营中的低效版块。
同时，医疗机构调整临床业务和管理结构十分频繁，大额资金投入时有发生，这些都需要准确的数据分析作为决策支持。曾配合加州检察官处理30家破产医院并购案的一家医疗集团高管结合实际经验提议，必须借数据告诉管理者，当前运营中表现优秀的环节何在、哪些地方还不完美，有的放矢地整顿改进才能成功。
目标达成能力
为达成目标，CEO在明确方向的同时必须有所取舍，比如解雇那些不利于整体目标达成或干扰举措落地的高管。“大多数CEO明白需要找寻有能力的新型管理人员，却迟疑于肃清现有队伍。”一位医疗行业资深猎头透露。
在组织为更高目标奋斗的过程中，意味着部分成员要承担新的或更多的职责，但并非大范围裁员一条路可走。位于圣地亚哥市的Scripps健康集团此前就经历了彻底运营重组，在没有裁员一人的前提下节省成本3500万美元。该集团CEO的人事理念在于：致力于员工福祉，建立相互信任，可以应对变化风险。员工往往也能不负管理者信任，全力完成新组织角色转型。如何确定管理层人选，这位CEO建议亲力亲为。
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临床整合能力
包括美国在内的全世界医院，都有不乏优秀医生升任院长的范例。传统决策认定，医生出身的人更懂临床。但必须承认，业务出色并不等同于临床整合能力突出，管理医生以外人员的能力也有待商榷。
找到现有医疗体系中的待弥合空隙，发展新的临床业务以凸显竞争力，这些都需要整合医生资源、组织人员并协同发力，未来CEO必须具备如此能量。
这项能力表现为，CEO能召集、发起和引领各学科领袖全面支持医院或系统的整体发展战略。“事实上，护士在管理医院相关人员方面的能力甚至可能强过医生。”位于丹佛市的天主教医疗组织CEO介绍，越来越多拥有管理经验的护理人员成功成为医院高管。
敏锐财务导向能力
大多数美国医院还未来得及发展新的医疗模式，就已被医疗支出递减和“平价医疗法案”逼入发展夹缝，财务状况堪忧。按病种付费、按价值付费支付体系的建立是通过提升服务能力和效率而改善效益的不二路径，CEO必须深谙其道。
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效益从何而来，不再是过去的流程追溯，目前共识认为应放眼整个业务范畴，在各种交互环节实现成本控制、效率提高。
在首席财务官(CFO)把控医院财务状况的医院，CEO并不需要对财务细节了如指掌，但必须与CFO构成一个财务支持决策团队，实现更彻底的内部整合。作为CEO，必须具有强有力的思维能力，可以快速领会支付方补偿与财务状况对更高效整合目标进程的影响作用。尽管相关信息无时不在更新，但支付方补偿变化本身其实业已隐含了医院运营方式和战略调整的关键线索。
冲突化解能力
应外部环境改变而实施医院内部变革，必然伴有各种冲突。哈佛大学陈曾熙公共卫生学院教授Leonard Marcus倡导冲突化解“两步法”。第一步，当冲突出现时找到事实原因并快速解决。Marcus解释说，人们总是担心影响职业前途、收入水平，从而抗拒改变，CEO要做的是解除员工顾虑，带领他们迎接变革。
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第二步，为参与变革者提供明确的价值方向。新建机构往往从职业发展、经济收入等共同关注点满足员工需求，它可以为所有人设立可达成的愿景而有利于解决冲突，这值得借鉴。同时，CEO还必须向全体员工传递明确的信号：顺应改革可以创造价值，制造冲突则有百害而无一利。
Marcus教授倡导“元价值领导”，即让医疗系统的每位成员都明确组织的整体目标、组织倡导的核心价值，从而调整个体行为。其涉及三个维度：一是情绪智力能力，包括认识自我、自我调节、换位思考；二是认知、解决你所面临的突发事件；第三是形成合力，比如CEO需与下属团队通力协作，向上与股东、董事会顺畅沟通，与社区机构、保险公司、监管机构和政府等密切合作等。
在美国，CEO的角色已转向整合不同的医疗版块，形成一个无缝的运行系统，便捷地向患者提供适宜的服务。完成这一过程，需要能力，更需要激情。正如加州某医院集团CEO所言，“我们将要开拓的是一个未知的领域，紧张在所能免，但我们要用自己的激情感染同伴，‘跟我来，让我们翻过这重山!”, 百拇医药(黄柳)