三甲子 新征途(2)
为了确保日间手术的质量与医疗效果，仁济医院遴选了253种手术术式，并为此配备了比传统手术更为细致的术前评估流程、更先进的手术设备、更专业的手术医生和麻醉医生以及更完善的术后随访系统。
十年磨一剑。如今，日间病房的手术量已经占据仁济医院全院手术量的1/3，庞大的日间手术量也让上海市其他三甲医院瞠乎其后。据悉，2014年，仁济医院的日间手术量已经达到了上海市三甲医院日间手术量的33%!
为了减少临床过分用药与不合理用药现象，张继东组建了一支由临床医学专家、药学专家组成的药事管理委员小组，专门针对一些药品大剂量使用患者的处方进行逐一核对，从循证医学的角度判断处方的合理性，并根据大数据的测算拟定了医院各个科室的药占比。
经过一轮轮的改革之后，目前，仁济医院的药占比下降至36.85%，成为上海市11家三级综合性医院的最低者。
, http://www.100md.com 为了提升手术质量，减少手术差错和二次手术率，仁济医院借助于信息化手段对全院医生的手术资质与能力重新规范与管理：一是划分每个医生的临床专业方向；二是根据医生手术操作的实际能力进行分级管理，打破了国家卫生计生委制定的职称与手术等级对应分类原则，不唯职称，只唯能力；三是通过绩效倾斜方式鼓励有能力的医生去挑战更高难度的手术，实现能者多劳，优劳优得。
功不唐捐。仁济医院的疑难病种处理能力也由此迈入到上海全市三级医院的前列，2014年在上海申康医院发展中心所挑选的33个上海市关键考核病种中，仁济医院的病种难度比例位列全市30多家医院的第三名。
财务运营 利析秋毫
2005年，上海市申康医院发展中心正式成立。作为上海市医改“管办分离”改革的产物，申康医院发展中心承担起医疗资产国资委的角色，负责对全市审计公立医院的投资、建设、运营、管理与考核，确保国有资产的保值增效。
, 百拇医药
申康发展中心的科学化、专业化管理，尤其是国有资产的财务管理，对于包括仁济医院在内的众多市级公立医院都带来巨大的冲击与挑战，仁济医院的财务管理也因此动作频仍，管理水平渐次跃升了一个台阶。
为了回应申康医院发展中心资产管理的有关要求，2013年，仁济医院实行总会计师制度。作为领导班子成员之一，总会计师在医院治理结构与健全财务体系等方面展开一系列探索性工作，譬如通过医院院务会、预算委员会、内控小组等决策与议事机制，以内控建设为契机，梳理医院内部重要业务流程、经济活动审批流程，进一步完善医院内部治理架构；建立医院负责人与总会计师领导下“统一领导、集中管理”的财务管理体制，充分发挥总会计师的专业知识和财务管理技能……总会计师制度甫一建立，精细化全面预算管理就首当其冲地摆上日程。
“如今，医院的预算管理已经涵盖所有内容，收支、资金、项目被全部囊括在内，而且预算的精细化日趋明显，譬如小额日常报销也采取了额度控制的办法。”作为项目的重要执行人，财务处处长高一红对此感受深刻。
, 百拇医药
由于全面预算几乎囊括了业务预算、项目预算等所有重大经济业务，加之预算指标逐步细化，医院的预算控制作用得以不断加强，预算执行与预算偏差日趋申康医院发展中心规定的合理范围。预算管理地位也由此不断上升，成为指导医院经济业务工作的重要指挥棒。
如果说预算管理的完善来源于申康医院发展中心的推动，那么医院服务项目成本核算则开拓了申康医院发展中心的管理思路。
数年前，仁济医院财务部门曾在全院范围内推行了全成本核算工作，从医院、科室和个人各层级实行成本数据采集与分析，在诊疗、技术、后勤保障等各环节均实现成本管理。此后，该项工作不断深化，通过临床科室、职能部门的紧密协作，医疗项目实现全面无纸化。2014年，在全成本核算基础上，医院正式参与申康医院发展中心“市级院医疗服务项目成本核算”试点工作，将为上海市市级医院全面开展项目成本核算获取试点经验，并为上海市下一步医疗服务价格调整和医疗补偿机制完善提供科学依据。
, 百拇医药
后勤保障 厉兵秣马
俗话说“兵马未动，粮草先行”，现代医疗行业的发展越来越离不开后勤保障系统的协作支持。在共享型经济成为潮流的今天，仁济医院的后勤保障系统也与时俱进，无论是引入专业化后勤外包合作伙伴，还是携手高端医疗器械厂商，后勤副院长虞涛带领的后勤保障团队将共享型经济的妙处发挥得淋漓尽致。
为了实现专业的人做专业的事，仁济医院采取通行的后勤社会化策略，从后勤服务的直接提供者转型为后勤服务的监管者，引入知名的专业后勤管理公司，协作为临床部门和病患家属提供专业化后勤保障服务。
引入外包公司后，仁济医院总务部门的一项重要工作就是开展网格化管理，对医院的环境、安全、服务等方面进行巡视并做好点线面全方位监管，每个月梳理、汇总每周汇报内容，每季度进行一次后勤服务满意度测评，每半年总结后勤网格化管理实施情况，年终对保洁、绿化、保安、运送、消防、技防等环节进行综合测评，结合医院后勤服务满意度测评情况，梳理后勤服务合格供应商，并对问题提供整改意见，进一步督办修改和完善考核制度，做好临床的后勤保障工作。
, 百拇医药
在能源管理领域，仁济医院同样引入专业化力量，通过与社会能源服务商合作，创造性开展合同能源管理项目、LED灯照明能源管理等节能项目。由此，医院成为上海地区医疗领域节能降耗的先行者，获得“上海市‘十一五’节能管减排先进集体”称号。
在上海市申康医院发展中心的指导下，仁济医院的后勤部门进一步加大探索步伐，开展实施为期3年的后勤智能化平台建设项目，完成医院配电间、电梯、锅炉等设施的能耗监测，为后勤设施设备维修保养提供及时、准确信息。
同样谱写合作佳话的还有资产管理部门。2013年，资产管理部门牵手医疗器械硬件生产厂商分阶段部署医疗设备资产管理整体解决方案，以大数据管理为支撑全面覆盖所有在用大型设备的全寿命周期。
如今，仁济医院资产管理部门已经建立起一套前瞻性设备使用数据分析平台，积极迈向基于数据分析为基础的个性化医疗服务道路。, 百拇医药(汪兆平)
十年磨一剑。如今，日间病房的手术量已经占据仁济医院全院手术量的1/3，庞大的日间手术量也让上海市其他三甲医院瞠乎其后。据悉，2014年，仁济医院的日间手术量已经达到了上海市三甲医院日间手术量的33%!
为了减少临床过分用药与不合理用药现象，张继东组建了一支由临床医学专家、药学专家组成的药事管理委员小组，专门针对一些药品大剂量使用患者的处方进行逐一核对，从循证医学的角度判断处方的合理性，并根据大数据的测算拟定了医院各个科室的药占比。
经过一轮轮的改革之后，目前，仁济医院的药占比下降至36.85%，成为上海市11家三级综合性医院的最低者。
, http://www.100md.com 为了提升手术质量，减少手术差错和二次手术率，仁济医院借助于信息化手段对全院医生的手术资质与能力重新规范与管理：一是划分每个医生的临床专业方向；二是根据医生手术操作的实际能力进行分级管理，打破了国家卫生计生委制定的职称与手术等级对应分类原则，不唯职称，只唯能力；三是通过绩效倾斜方式鼓励有能力的医生去挑战更高难度的手术，实现能者多劳，优劳优得。
功不唐捐。仁济医院的疑难病种处理能力也由此迈入到上海全市三级医院的前列，2014年在上海申康医院发展中心所挑选的33个上海市关键考核病种中，仁济医院的病种难度比例位列全市30多家医院的第三名。
财务运营 利析秋毫
2005年，上海市申康医院发展中心正式成立。作为上海市医改“管办分离”改革的产物，申康医院发展中心承担起医疗资产国资委的角色，负责对全市审计公立医院的投资、建设、运营、管理与考核，确保国有资产的保值增效。
, 百拇医药
申康发展中心的科学化、专业化管理，尤其是国有资产的财务管理，对于包括仁济医院在内的众多市级公立医院都带来巨大的冲击与挑战，仁济医院的财务管理也因此动作频仍，管理水平渐次跃升了一个台阶。
为了回应申康医院发展中心资产管理的有关要求，2013年，仁济医院实行总会计师制度。作为领导班子成员之一，总会计师在医院治理结构与健全财务体系等方面展开一系列探索性工作，譬如通过医院院务会、预算委员会、内控小组等决策与议事机制，以内控建设为契机，梳理医院内部重要业务流程、经济活动审批流程，进一步完善医院内部治理架构；建立医院负责人与总会计师领导下“统一领导、集中管理”的财务管理体制，充分发挥总会计师的专业知识和财务管理技能……总会计师制度甫一建立，精细化全面预算管理就首当其冲地摆上日程。
“如今，医院的预算管理已经涵盖所有内容，收支、资金、项目被全部囊括在内，而且预算的精细化日趋明显，譬如小额日常报销也采取了额度控制的办法。”作为项目的重要执行人，财务处处长高一红对此感受深刻。
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由于全面预算几乎囊括了业务预算、项目预算等所有重大经济业务，加之预算指标逐步细化，医院的预算控制作用得以不断加强，预算执行与预算偏差日趋申康医院发展中心规定的合理范围。预算管理地位也由此不断上升，成为指导医院经济业务工作的重要指挥棒。
如果说预算管理的完善来源于申康医院发展中心的推动，那么医院服务项目成本核算则开拓了申康医院发展中心的管理思路。
数年前，仁济医院财务部门曾在全院范围内推行了全成本核算工作，从医院、科室和个人各层级实行成本数据采集与分析，在诊疗、技术、后勤保障等各环节均实现成本管理。此后，该项工作不断深化，通过临床科室、职能部门的紧密协作，医疗项目实现全面无纸化。2014年，在全成本核算基础上，医院正式参与申康医院发展中心“市级院医疗服务项目成本核算”试点工作，将为上海市市级医院全面开展项目成本核算获取试点经验，并为上海市下一步医疗服务价格调整和医疗补偿机制完善提供科学依据。
, 百拇医药
后勤保障 厉兵秣马
俗话说“兵马未动，粮草先行”，现代医疗行业的发展越来越离不开后勤保障系统的协作支持。在共享型经济成为潮流的今天，仁济医院的后勤保障系统也与时俱进，无论是引入专业化后勤外包合作伙伴，还是携手高端医疗器械厂商，后勤副院长虞涛带领的后勤保障团队将共享型经济的妙处发挥得淋漓尽致。
为了实现专业的人做专业的事，仁济医院采取通行的后勤社会化策略，从后勤服务的直接提供者转型为后勤服务的监管者，引入知名的专业后勤管理公司，协作为临床部门和病患家属提供专业化后勤保障服务。
引入外包公司后，仁济医院总务部门的一项重要工作就是开展网格化管理，对医院的环境、安全、服务等方面进行巡视并做好点线面全方位监管，每个月梳理、汇总每周汇报内容，每季度进行一次后勤服务满意度测评，每半年总结后勤网格化管理实施情况，年终对保洁、绿化、保安、运送、消防、技防等环节进行综合测评，结合医院后勤服务满意度测评情况，梳理后勤服务合格供应商，并对问题提供整改意见，进一步督办修改和完善考核制度，做好临床的后勤保障工作。
, 百拇医药
在能源管理领域，仁济医院同样引入专业化力量，通过与社会能源服务商合作，创造性开展合同能源管理项目、LED灯照明能源管理等节能项目。由此，医院成为上海地区医疗领域节能降耗的先行者，获得“上海市‘十一五’节能管减排先进集体”称号。
在上海市申康医院发展中心的指导下，仁济医院的后勤部门进一步加大探索步伐，开展实施为期3年的后勤智能化平台建设项目，完成医院配电间、电梯、锅炉等设施的能耗监测，为后勤设施设备维修保养提供及时、准确信息。
同样谱写合作佳话的还有资产管理部门。2013年，资产管理部门牵手医疗器械硬件生产厂商分阶段部署医疗设备资产管理整体解决方案，以大数据管理为支撑全面覆盖所有在用大型设备的全寿命周期。
如今，仁济医院资产管理部门已经建立起一套前瞻性设备使用数据分析平台，积极迈向基于数据分析为基础的个性化医疗服务道路。, 百拇医药(汪兆平)