百年医院的管理密码(1)
“我们这一代的院长们，在中国医院的发展和建设过程中，为群众做了什么，为自己的医院做了什么，给国家的医改政策提供什么样的建议和方案，是这一代人所应该承担的历史责任和使命。”北京大学第一医院(以下简称“北大医院”)院长刘玉村在开场时如此说道。11月14日下午，“十年树木 百年树人——北大医院百年专场”分论坛被挤得水泄不通，成为本届年会最火爆的论坛之一。
“很幸运赶上北大医院百年”
“我们很幸运赶上了北大医院百年。几经变迁，院址更迭，从社会动荡、民生疾苦的中华民国，到国富民强和谐安康的新世纪，北大医院见证了华夏大地现代医学横跨一个世纪的沧桑和变革。”刘玉村表示，北大医院取得今天的成绩，离不开领导班子的团结。他认为，智慧对等、价值观相同，是团队合作的根本。
如今，做医疗卫生服务“水准原点”的愿景和“厚德尚道”的院训便是这个管理团队的智慧结晶。
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党委书记刘新民表示，“十年树木，百年树人”，北大医院最值得总结的经验是，“这是一家引领中国医学百年发展的医院，为中国培养了人才，发展了学科”。在这一百年中，北大医院从小医院发展成为“国家队”医院中的一员，从几张床发展到今天人才济济的大型三甲医院，他相信，北大医院的下一个百年将会更加辉煌。
在谈到医院建设时，刘玉村认为，一家医院的院长对医院的建设和规划都应从大局出发。“许多医院不同年代盖的楼房，不同任院长领导下盖的楼房，甚至一个院长领导下不同时期盖的楼房，全都不一样。受北京的风土人情和气候影响，灰色是最经典的文化元素，所以我们选择灰色作为北大医院建筑基本色。”
刘玉村回顾了自己接手北大医院的十年，伴随医院发展的辛酸历程，如何在局促空间内创新思维、突破制约发展的“瓶颈”，如何转变“扩张”发展为“内涵”发展等历程。他说：“我们的楼房的高度可以受到限制，但是我们对理想、信念和学术的追求永远没有高度的限制。”
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据刘玉村介绍，北大医院有多个历史之“最”。北大医院是离中南海“最近”、得到共和国恩惠和照顾“最多”的医院，曾经是培养博士“最早”和“最多”且发表SCI“最多”的医院，是全国医院学科排名“最多”及治疗疾病种类“最多”的医院，是医患纠纷“最少”及患者好评度“最高”的医院，是“最讲核心价值观和文化”的医院……
他表示，如今医院新急诊楼已投入使用。在不远的将来，干部保健中心也将拔地而起，未来北大医院城南院区的落成也将惠及更多的群众。北大医院将来不再是最小、最矮的医院，而是以一个崭新的姿态、斗志昂扬地去为群众的健康福祉服务。
医疗管理的“金钥匙”
北大医院副院长潘义生坦言，2006-2010年，他每天想的就是怎么让“水准原点”“厚德尚道”这八个字，能为北大医院的所有员工真心接受，从一句标语或口号转变成一个实际的行动。2011-2014年，医院在文化的基础上，提高医疗服务的能力、效率。步入2015年，则是如何进一步提升内涵质量。他表示，北大医院的下一步战略走向是优化医疗结构，以及如何在新院区完善理念等。
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潘义生有一把“金钥匙”，是北大医院的医疗管理体系和理念，也是北大医院医疗管理的精髓。
钥匙柄，是管理哲学和管理理念；钥匙杆，则是管理文化(核心价值、发展愿景)和管理路径(战略管理)，全员参与，持续改进；钥匙尖，是要达到的整合的医疗管理体系(Integration&Culture card-IC card)；钥匙齿下部，是职能部门团队自身建设；钥匙齿上部，是职能部门与临床医技科室的互动，相互配合做到温馨服务、优质安全。通过文化引领、循证管理、制度保证，以医院文化为载体，实行战略管理手段，整合的医疗管理体系作为医疗组织与运营的核心，全员参与、持续改进，实现未来医学之梦。
潘义生认为，要从三个根本方面评价一家医院：一是基于我国的医疗资源现状，即优质资源短缺的情况下，医疗效率做得怎么样；二是基于患者体验的医疗优质服务；三是医疗安全。其中，优质安全是社会责任，医疗效率是作为医院、医生、护士的承诺，温馨的服务是患者的体验。。
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他还指出，战略管理对于大学医院有很重要的现实意义。在医教研功能定位中，教、研是基础，医疗是终极追求。对于管理者角色定位，高层出思想，中层出方法，基层出技巧，即高层谋战略、中层打战役、基层用战术。他说，北大医院管理哲学是执行力的保证。顶层是文化引领(根本发展战略)，中层是循证管理(常规工作路径)，底层是制度保证(偶尔惩戒手段)。
潘义生认为，卓越=成功的领导者+医疗梦想，“无论未来的医学如何发展，在我们追寻的医疗梦想中，人文与科学从来都不曾远离，冲击医学顶峰的梦想存在于每个人心中”。
医疗质量管理面临的挑战
关于医疗质量，北大医院院长助理兼医务处处长王平认为，以天平为例，天平的一侧是针对疾病采取的一系列措施，另一侧是对诊疗的需要，而医疗质量实际上就是使天平达到一个平衡。“平衡了，就是个好的质量，如果天平有倾斜，质量就出现了问题。”
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“如果我们采取的措施不足，这也是属于质量的问题；如果我们需求过高，而采取措施过于积极，也可能存在过度医疗的问题。同时医疗是有风险的，也存在很多可以预防的不良事件。”王平认为，对于医疗质量来讲，没有最好，只有更好。在整个医院文化引领的前提下，北大医院力求全员都参与质量的管理，做到持续改进。
2008年，北大医院大胆地提出了“三三三一”工程。第一个“三”，是指建立严密的三级医疗质量监控体系，在三级医疗质量管理的过程中，主要解决医疗质量管理委员会形同虚设的问题；第二个“三”，是指建立高效的三级会诊管理体系，通过三级会诊管理保证学科间相互协作的医疗质量，同时提高效率；第三个“三”，是指建立完善的医疗投诉三级管理体系，三级投诉的管理过程当中，坚持以患者为中心，临床是直接服务患者的科室，将临床的满意度作为衡量的一个标准。, http://www.100md.com(徐书贤)
“很幸运赶上北大医院百年”
“我们很幸运赶上了北大医院百年。几经变迁，院址更迭，从社会动荡、民生疾苦的中华民国，到国富民强和谐安康的新世纪，北大医院见证了华夏大地现代医学横跨一个世纪的沧桑和变革。”刘玉村表示，北大医院取得今天的成绩，离不开领导班子的团结。他认为，智慧对等、价值观相同，是团队合作的根本。
如今，做医疗卫生服务“水准原点”的愿景和“厚德尚道”的院训便是这个管理团队的智慧结晶。
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党委书记刘新民表示，“十年树木，百年树人”，北大医院最值得总结的经验是，“这是一家引领中国医学百年发展的医院，为中国培养了人才，发展了学科”。在这一百年中，北大医院从小医院发展成为“国家队”医院中的一员，从几张床发展到今天人才济济的大型三甲医院，他相信，北大医院的下一个百年将会更加辉煌。
在谈到医院建设时，刘玉村认为，一家医院的院长对医院的建设和规划都应从大局出发。“许多医院不同年代盖的楼房，不同任院长领导下盖的楼房，甚至一个院长领导下不同时期盖的楼房，全都不一样。受北京的风土人情和气候影响，灰色是最经典的文化元素，所以我们选择灰色作为北大医院建筑基本色。”
刘玉村回顾了自己接手北大医院的十年，伴随医院发展的辛酸历程，如何在局促空间内创新思维、突破制约发展的“瓶颈”，如何转变“扩张”发展为“内涵”发展等历程。他说：“我们的楼房的高度可以受到限制，但是我们对理想、信念和学术的追求永远没有高度的限制。”
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据刘玉村介绍，北大医院有多个历史之“最”。北大医院是离中南海“最近”、得到共和国恩惠和照顾“最多”的医院，曾经是培养博士“最早”和“最多”且发表SCI“最多”的医院，是全国医院学科排名“最多”及治疗疾病种类“最多”的医院，是医患纠纷“最少”及患者好评度“最高”的医院，是“最讲核心价值观和文化”的医院……
他表示，如今医院新急诊楼已投入使用。在不远的将来，干部保健中心也将拔地而起，未来北大医院城南院区的落成也将惠及更多的群众。北大医院将来不再是最小、最矮的医院，而是以一个崭新的姿态、斗志昂扬地去为群众的健康福祉服务。
医疗管理的“金钥匙”
北大医院副院长潘义生坦言，2006-2010年，他每天想的就是怎么让“水准原点”“厚德尚道”这八个字，能为北大医院的所有员工真心接受，从一句标语或口号转变成一个实际的行动。2011-2014年，医院在文化的基础上，提高医疗服务的能力、效率。步入2015年，则是如何进一步提升内涵质量。他表示，北大医院的下一步战略走向是优化医疗结构，以及如何在新院区完善理念等。
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潘义生有一把“金钥匙”，是北大医院的医疗管理体系和理念，也是北大医院医疗管理的精髓。
钥匙柄，是管理哲学和管理理念；钥匙杆，则是管理文化(核心价值、发展愿景)和管理路径(战略管理)，全员参与，持续改进；钥匙尖，是要达到的整合的医疗管理体系(Integration&Culture card-IC card)；钥匙齿下部，是职能部门团队自身建设；钥匙齿上部，是职能部门与临床医技科室的互动，相互配合做到温馨服务、优质安全。通过文化引领、循证管理、制度保证，以医院文化为载体，实行战略管理手段，整合的医疗管理体系作为医疗组织与运营的核心，全员参与、持续改进，实现未来医学之梦。
潘义生认为，要从三个根本方面评价一家医院：一是基于我国的医疗资源现状，即优质资源短缺的情况下，医疗效率做得怎么样；二是基于患者体验的医疗优质服务；三是医疗安全。其中，优质安全是社会责任，医疗效率是作为医院、医生、护士的承诺，温馨的服务是患者的体验。。
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他还指出，战略管理对于大学医院有很重要的现实意义。在医教研功能定位中，教、研是基础，医疗是终极追求。对于管理者角色定位，高层出思想，中层出方法，基层出技巧，即高层谋战略、中层打战役、基层用战术。他说，北大医院管理哲学是执行力的保证。顶层是文化引领(根本发展战略)，中层是循证管理(常规工作路径)，底层是制度保证(偶尔惩戒手段)。
潘义生认为，卓越=成功的领导者+医疗梦想，“无论未来的医学如何发展，在我们追寻的医疗梦想中，人文与科学从来都不曾远离，冲击医学顶峰的梦想存在于每个人心中”。
医疗质量管理面临的挑战
关于医疗质量，北大医院院长助理兼医务处处长王平认为，以天平为例，天平的一侧是针对疾病采取的一系列措施，另一侧是对诊疗的需要，而医疗质量实际上就是使天平达到一个平衡。“平衡了，就是个好的质量，如果天平有倾斜，质量就出现了问题。”
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“如果我们采取的措施不足，这也是属于质量的问题；如果我们需求过高，而采取措施过于积极，也可能存在过度医疗的问题。同时医疗是有风险的，也存在很多可以预防的不良事件。”王平认为，对于医疗质量来讲，没有最好，只有更好。在整个医院文化引领的前提下，北大医院力求全员都参与质量的管理，做到持续改进。
2008年，北大医院大胆地提出了“三三三一”工程。第一个“三”，是指建立严密的三级医疗质量监控体系，在三级医疗质量管理的过程中，主要解决医疗质量管理委员会形同虚设的问题；第二个“三”，是指建立高效的三级会诊管理体系，通过三级会诊管理保证学科间相互协作的医疗质量，同时提高效率；第三个“三”，是指建立完善的医疗投诉三级管理体系，三级投诉的管理过程当中，坚持以患者为中心，临床是直接服务患者的科室，将临床的满意度作为衡量的一个标准。, http://www.100md.com(徐书贤)