清华长庚：信息化撑起现代医院管理体制
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从2014年11月开业到2015年11月开始为医保患者服务，作为一家大型综合公立医院，北京清华长庚医院(以下简称“清华长庚”)的历史可以说相当年轻，但年轻并不一定意味着不成熟。通过全面引进和借鉴台湾长庚纪念医院(以下简称“台湾长庚”)的管理模式，实行理事会领导下的院长负责制，清华长庚努力建立起医管分工合治的现代医院管理体制，通过专业化医疗与职业化管理的有机结合，大力提升医疗服务品质与运营管理效率。
在这之中，全过程全覆盖的医疗信息系统既是医院的一大特色，也是实现上述目标的重要支撑。
理念制度化
“一流的医院有四个方面因素，包括一流的人才、一流的硬件、一流的软件和一流的文化。”在清华长庚副总执行长赵刚看来，一流的软件能够保障整个医院的运行，主导医院的行为和思维方式。而清华长庚引入了台湾长庚具有30余年发展历史的信息系统，全面整合了医疗信息系统和管理信息系统的功能。
“在2013年我们自己搭建了几个子系统后，台湾长庚答应我们可以无偿学习他们的HIS系统，我们就立刻开始着手改造。”赵刚介绍，医院信息系统的建设分为三个阶段，第一是集中人力，到厦门、台湾的长庚医院去学习业务流程与软件的功能设置，了解各个功能的设计需求、架构和模块功能的划分。用1年多的时间以长庚的运行模式为基础，结合北京医疗法规及医师培养的特点建设形成一个初步的系统，保证医院的顺利开业。其后用近1年时间进行进一步完善，特别是针对北京医保的要求进行医院信息系统软件的配套改进，包括对会计、税收、财务、物料管理等一共14个子系统的改进。随后，我们还将不断改进医院信息系统的功能，提升可用性与性能，打造具有清华长庚自己特色的医院信息系统版本。
同时，与系统建设一起被建立的是台湾长庚的管理理念和模式。为保证医院顺利运行，在前期多次远赴台湾考察学习的信息管理处处长刘海一表示，在长庚的管理理念中，非常讲究每件事的可执行性与可操作性，要能落地。
“对一家医院来说，医疗、运营管理、服务和科研教学是非常重要的四个方面，我们从台湾长庚身上学到了很多东西。”刘海一举例，“每家医院都有院训和办院理念，但实际能不能做到还是个问号。在长庚的管理体系中，有六个层次，最高是准则，准则细化后有许多具体管理办法，管理办法下还有很多执行准则，之后在操作层面上有很多具体的规程，操作规程下面则是作业办法，最后则是计算机的使用说明，将计算机的操作纳入整个制度体系。”
而如果将这一过程归纳为15个字，那就是“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”。
“这样的制度体系让理念不再是一句空话，制度不再只是贴在墙上，而是固化在信息系统里，通过信息系统使各项业务与操作符合制度的要求，保证了医院各项制度的落实。”刘海一强调。
在全面学习引入台湾长庚信息系统运行模式与流程的同时，由于台湾地区与大陆地区在法律政策、医疗行为上存在差异，并且开业不久还需要磨合适应期，因此清华长庚的信息系统需要不断的调整和更新。而保障这一点顺利进行的，是一支近40人的高水平信息化队伍。赵刚表示，目前队伍分为维护和开发，维护有10人左右，开发团队则有20多人，而去年一年就接到了近1000张电脑意见反映单。
“信息系统与医院的管理与流程是紧密相关的，”刘海一表示，“医院采用制度迁就系统还是依从制度是两种不同的思路。很多医院是采用外购成品系统，制度迁就系统模式；而我们采用的是系统依从制度。一个好的信息系统需要比较庞大的队伍，并且需要懂医疗、管理和IT等跨多个学科的人才。但这样的人才难找，只好慢慢培养。”依托于清华大学无疑是医院得天独厚的优势，赵刚介绍，医院在信息化方面，与清华大学的信息、软件等多个院系一直有着密切的沟通和合作。
全覆盖
除了用信息化落实管理理念与制度，清华长庚的另一大特色是全项目全过程的信息化覆盖。用刘海一的话说，在设计之初，清华长庚的系统就是一体化的，避免了一些医院目前存在的各个系统间不能互联互通而造成疏漏的情况。目前，清华长庚以电子病历为核心，实现了全医疗流程的信息处理，同时将各医疗环节的管制点加入信息系统，确保患者医疗安全。赵刚表示，无纸化可减少中间环节，确保患者检验收件不会张冠李戴。其次在医嘱开立时，电脑系统管控抗生素等药品，确保了患者用药安全。此外电脑系统可对感染及时上报和溯源，也可确保医疗环境的安全。
“清华长庚的管理理念是，任何一件事情都最好有两个环节能够进行核对。”刘海一表示，例如在患者安全方面，医嘱执行前要进行腕带核对，手术物品和申请单也要一一核对；而在运营管理方面，也涉及到会计与物资管理部门等之间的核对。“钱花出去，药品要增加，药卖出去，收入要增加，这之间有一个核对，这是我们从台湾长庚学到的管理方法，而这光靠人力肯定管不过来，要借助信息系统。”
赵刚介绍了损益中心的概念，“多院区时每个院区是一个损益中心，每个院区下面还有好多损益中心，每个科室做了多少手术，用了多少材料，挣了多少，花了多少，几乎当天就能知道，每月一结算，科室的情况立刻一目了然。在管理上一个有效的方法叫“抓异常”，医院收支或业务量高于5%要查，低于5%也要查。这样能对医院支出的成本进行有效的管理”。
此外，“东西一旦买了就要立刻列入损益中心，立刻做折旧，算出耗材多少，折旧多少。另外有的医院护士领了东西没有使用，材料数目对不上，我们这里，一旦领了，领了多少，用到谁身上都清清楚楚。”
刘海一表示，要做全成本核算，需要大量数据做基础，如果各个系统割裂，就无法采集到完整的数据。其次有了原始数据还要有好的分析方法，“计算机中有分科损益的系统，例如药品现在占医院的成本也相当高，对药品的采购进货，系统里有一套自动生成订单的机制，按照不同比例计算前三旬的消耗量，就知道下次该订多少，这个成本降低了，分摊到每个损益中心就低了。另外损益中心会分清固定成本和变动成本，为经营决策提供支持。”
可以说，正是通过信息系统进行的就源数据采集和自动分摊，生成丰富的经营管理报表，才实现了长庚医院独有的成本核算与绩效管理特色。目前，清华长庚已经开始探路国际通行的Attending医师负责制和与之相匹配的医师费制度(PF制)。与内地一般公立医院的薪酬制度不同，PF制是以医疗的数量、质量、风险程度以及患者的满意程度为标志，以公益性为核心的医疗薪酬支付制度。刘海一表示，PF制核心是算清每位医生的工作量，而将数据都采集到计算机中是信息系统能够进行合理分配计算处理的前提。
“所以才叫全项目全过程的医疗信息化覆盖。”赵刚表示，“不仅是医疗过程，跟医疗相关的人财物都囊括在其中，采集到所有需要的数据。”, 百拇医药(曹原)