文/本刊记者 张晓利

    人才战略与组织创新如何相映成趣？从七家不同发展阶段、不同特点、不同地域的医院管理案例谈起。

    功以才成，业由才广，医院发展自然也不例外。然而，同一家医院在不同阶段，或者不同医院在同一阶段，可能有着不同的发展目标和人才储备。那么，人才战略如何保障医院发展目标的实施，医院发展如何引领人才建设？在这一框架内，医院管理者有着较大的发挥空间，也考验着医院掌舵者的管理之道。

    在第十二届中国医院院长年会“人才战略与组织创新”论坛上，七位不同发展阶段、不同特点、不同地域的医院管理者，以自己医院为例，分享着他们人才战略与组织创新“相映成趣”的智慧火花。

    案例一：北京大学第三医院

    2018年，北京大学第三医院(以下简称“北医三院”)迎来建院60华诞。六十载锐意进取，开拓前行，铸就了医院雄厚的实力。作为北京大学附属医院中最年轻的综合医院，如何带领医院走到国家方队前列，是院长乔杰一直思考的问题。

    与地方医院相比，北医三院具有床位规模相对较小、高端人才占比高的特点。那么，乔杰是如何结合医院特点，配备人才，发挥医院优势的呢？

    自2005年起，医院着手培育一批各具特色的优势学科。“一个重点学科的发展，会带动相关学科，从而形成学科群；而学科群又反过来凝聚学科，再度带动学科整体发展。”乔杰在演讲中阐述着她的考量。

    而学科建设离不开人才。她认为，领军人才、教学突出人才、科研专职人才、管理专业人才四类是必备人才。

    为此，医院做了大量支持工作，培养挖掘院内人才，塑造领军人才；引进聘请重点人才，注入科研推力，搭建人才梯队；完善人才保障体系，给予政策制度支撑、平台基地服务等，尤其是对关键的临床技术，更是不惜重金投入。自2005年起，北医三院每年投入1000万元，为学科发展提供成长和孵育空间。

    自然，在科研、教学方面也毫不示弱。乔杰深知传帮带对学科的重大意义，为提高教学的积极性，医院建立了教学体系，并给予教学突出人才平台相应的待遇。与此同时，医院鼓励科技创新，将70%的创新成果给研究者本人，15%的成果给研究者所在科室，医院仅留15%。同样，医院花重金加强平台建设、建立人才动态监测档案等支持青年人做科研。

    乔杰表示，医院就是要为人才搭建实现价值平台，如此才能吸引更多人才，形成良性循环。她透露，医院将根据北京大学“临床医学+X”的人才培养方向，探索跨学科创新人才引进机制。

    案例二：北京地坛医院

    首都医科大学附属北京地坛医院(以下简称“北京地坛医院”)是以传染病防治为特色的三级甲等专科医院 ......