文/李富军 李子瞻 曹琨 高慧 王静

    在新医改的大形势下，公立医院不断提高质量、内涵和效率，民营医院只有进一步优化成本管理，保持良好发展，才能在医疗市场占有一席之地。

    成本管控一直以来都是困扰医院发展的重要环节，很多大型的、经济实力较强的医院普遍存在重复性支出、成本较大等问题。

    最近，“和睦家按公立医院‘10倍’标准收费仍然持续亏损24年”的消息引起了大批医疗投资者和运营者的广泛关注和热议(见链接)。按公立医院10倍标准收费尚不能盈利，诚然有创办人和投资者经营理念和运营布局方面的考虑，但是否也应该从另一个角度进行思考：是否成本管控欠佳？是否忽视了主要成本影响因素？广大医疗投资人有必要从此类事件中吸取教训。有感于此，笔者结合自己和团队多年公立医院和民营医院、医疗集团的管理实践进行了深入思考，认为“成本管控”问题不仅仅是“和睦家”一家医院面临的问题，而具有普遍性。在广泛调研、实践和研究总结后，我们认为通过集中集约化医疗管理、撤并无效无关业务，平衡收支比例，合理设置医院科室和管理部门，持续优化学科业务团队，符合医疗行业特质的装修等，可对医院成本进行有效管控。

    实行集中集约化管理

    第一，成立医疗集团，压缩相同项目的成本。

    民营医疗机构如果成立了医疗集团，且业务涉及多个医院，则可以通过合并“同类项”，统一品牌、统一形象、统一管理。在依托总部或者主要实体医院基础上的互联网医院平台上，一张网、一本账、一个声音，对外、对内、对客户高效运营。

    第二，创办专科连锁医疗机构，大幅缩减管理成本。

    有实力的股东，应该创办专科连锁医疗机构。这样更容易做到集中集约化管理，方便人才调配使用。我们的运营实践证明，通过创办连锁医疗机构，可节约的管理成本约占毛收入的1.5%(按节约全部管理成本6%的25%计算)，节约的人力成本约占全部人力成本的1.88%。以一所500张床位的医院为例，每年的外请专家会诊费、手术费、差旅费等，按每月30人次计算，可以将单次单人的费用由1万～1.5万元降至0.5万～1万元，每月节约成本15万元。

    第三，非核心业务委托第三方机构，控制总成本。

    民营医疗机构日常运营过程中，各种设备的维护保养和维修，以及后勤保障事务等非医疗核心业务，需要耗费大量的资金，而计划外的设备故障或突发事件所引起的费用则更高 ......